Регулярный менеджмент. Когда нужен и как внедрять

Немного теории

Регулярный менеджмент — одна из форм реализации кризис-менеджмента, осуществляемого в сложные для компании периоды. В основе такой формы управления лежит внедрение максимально четких и детализированных регламентов, в соответствии с которыми действует каждый сотрудник организации. С целью повышения качества контроля и наличия обратной связи вводится практика регулярной отчетности, анализ которой позволяет менеджменту делать соответствующие выводы и вносить коррективы в управление.

Таким образом, регулярный менеджмент не имеет никакого отношения к проблемам, это лишь одна из существующих в теории менеджмента форм организации управленческого процесса, где роль управления усилена регламентацией каждого действия. Отнесение же его к категории кризисного связано в первую очередь с тем, что компании переходят к его использованию в большинстве случаев в сложные периоды, когда требуется максимальный контроль со стороны руководства над всеми бизнес-процессами.

Как внедряется регулярный менеджмент

В его основе лежит разработка четких регламентов, причем они определяют порядок не только выполнения работы, но и наказания в случае выявления нарушений со стороны персонала. Внедряется система отчетности на ежесменной, ежедневной, еженедельной, ежемесячной основе. В каждом случае формируются планы с указанием точных результатов.

Когда необходим регулярный менеджмент

Зачастую новые проекты, приносящие прибыль, после начала масштабирования приходят в упадок и теряют работоспособность. Объясняется это низкой проработкой процессов. Практика показывает, что до 50 % всех стартапов прекращают свое существование именно в этот период. Теоретически эти вопросы необходимо было продумывать еще на этапе проектирования, но фактически все решается уже во время работы.

Использование в таких условиях регулярного менеджмента позволяет добиться необходимой системности работы и восстановить полноценный контроль со стороны руководства.

Существуют и другие причины, по которым проводится внедрение регулярного менеджмента:

• непрерывный авральный характер работы руководителей компании;

• длительный застой развития компании, падение инициативности персонала;

• завышенная концентрация власти в руках единственного человека;

• рост уровня напряженности в компании, падение производительности, мотивации;

• серьезные кадровые потери в результате различных причин, текучесть персонала;

• низкая выполняемость плановых показателей.

При этом необходимо понимать, что регулярный менеджмент нельзя рассматривать в качестве формы наказания для трудового коллектива. В случаях, когда он демонстрирует эффективность, его внедрение может быть осуществлено и в рамках основной модели управленческой деятельности.

Компоненты регулярного менеджмента

Практиками регулярного менеджмента признается совокупность ответных действий на возникновение тех или иных вызовов для бизнеса. Практика показывает, что применение стандартизированных решений обеспечивает большую вероятность успешного решения проблемы.

Чаще всего причины проблем кроются в неопределенности и управленческом хаосе, что не позволяет добиться необходимой эффективности. При этом действительно универсальных решений не существует, любое стандартизированное действие все равно нуждается в адаптации под особенности отрасли, рынка или конкретной компании, уровня профессиональной подготовки ее персонала. При этом общие направления действий руководства действительно унифицированные:

• Планирование. Процесс, связанный с формированием задач и их последующей постановкой перед подчиненными.

• Делегирование. Предоставление определенных полномочий подчиненным сотрудникам, но с сохранением контроля со стороны вышестоящего руководителя.

• Разрешение проблем. В процессе решения существующих у компании проблем представители менеджмента должны их рассматривать как личные, имея соответствующее отношение.

• Управление общением. Важной частью управленческой работы является умение убеждать оппонентов принимать оптимальные для компании решения.

• Проведение совещаний и регулярного общения. Основная форма организации контроля деятельности и выявления существующих на низшем уровне потребностей.

• Обратная связь. Реализуется через действия, связанные со сбором информации, ее систематизацией и обработкой.

• Наставничество. Важный элемент повышения уровня профессиональных навыков подчиненными под контролем более опытного и квалифицированного специалиста.

• Подбор персонала. Непосредственное участие в отборе профессиональных кадров позволяет повысить качество этой работы.

Совещания в регулярном менеджменте

Одной из распространенных практик реализации регулярного менеджмента является проведение совещаний.

В регулярном менеджменте используются несколько видов совещаний:

• Информационные. Преследуют целью проинформировать персонал о тех или иных задачах, новшествах.

• Аналитические. Предусматривают коллегиальное обсуждение вопросов, выработку решений по противодействию возникшим негативным ситуациям.

• Планерки. Небольшие по продолжительности собрания с целью подведения итогов, сбора данных, обсуждения текущих вопросов, поощрения персонала и так далее.

• Статус-встречи.

По результатам встреч и совещаний может быть достигнуто несколько вариантов результатов:

• Разделение мнения. В данном случае все участники мероприятия соглашаются с предложенной точкой зрения.

• Принятие к сведению. Предполагает не просто доведение до персонала информации, но и ее понимание подчиненными.

Планирование совещаний должно строиться не на обязательности соблюдения определенного расписания совещаний, их проведение должно быть обеспечено необходимой темой, а сами встречи не должны занимать слишком много времени, отвлекая подчиненных и руководителей от фактически необходимой управленческой деятельности.

В процессе проведения совещания должна выдерживаться первоначальная повестка, чтобы исключить возникновение посторонних тем, не имеющих непосредственного отношения к основной цели встречи. Совещание требует предварительной подготовки, когда все участники заранее знают тему и причину встречи. Для крупных мероприятий рекомендуется формирование протоколов, регламентирующих порядок проведения мероприятия, перечень вопросов к обсуждению и другие параметры, имеющие влияние на конечный результат.

Существующие виды обратной связи

Обратная связь — информация о деятельности сотрудника, доводимая до него сторонними лицами, включая тех, в отношении кого данные действия применяются.

Для регулярного менеджмента принято выделять несколько вариантов обратной связи:

• простая, отражающая факт подтверждения получения информации;

• поддерживающая, направленная на создание стимулов дальнейшей деятельности;

• корректирующая, призванная изменить существующий порядок взаимодействия.

В случаях, когда обратная связь предусматривает существование критики, она должна строиться на фактах, без перехода на конкретные личности. Соответственно, аналогичной должна быть и похвала.

Существование обратной связи необходимо рассматривать в качестве нормы, в противном случае контроль должен быть еще более строгим.

Порядок внедрения регулярного менеджмента

В процессе внедрения нововведений инициатива и пример должны исходить от руководителей топ-уровня. Соответственно, от них требуется владение не только практикой, но и теоретической составляющей регулярного менеджмента.

Привлечение консультантов и специалистов HR-службы позволяет лишь помогать с внедрением уже после выработки соответствующей политики.

В дальнейшем практики постепенно включаются в корпоративный менеджмент, данная работа должна носить поступательный характер.

Процесс внедрения предусматривает следующий алгоритм действий:

• Руководство оценивает возможность перехода на регулярный менеджмент, принимает окончательное решение, устанавливает ответственных за внедрение лиц.

• Вырабатывается перечень используемых практик для внедрения, при этом их набор в каждом случае может носить уникальный характер.

• Детализированное описание практик и тестирование их практической пригодности в среде, находящейся под надежным контролем.

• Признание успешным пилотного проекта является основанием для дальнейшего комплексного внедрения по всей компании.

Продвижение новых принципов должно строиться по направлению «сверху вниз». Сначала осваивает регулярный менеджмент руководство, потом руководители среднего звена, затем менеджеры низшего уровня и рядовые сотрудники.

Процесс внедрения должен предусматривать наличие обратной связи с целью оперативного внесения корректировок и оптимизации процессов для устранения выявленных недочетов.

Результатом работы становится включение новых практик в существующие в компании стандартные рабочие алгоритмы. В дальнейшем такие решения актуализируются и проходят доработку с целью соответствия изменяющимся условиям.

Необходим ли переход на регулярный менеджмент?

Выше было сказано, какими могут быть причины для внедрения в компании регулярного менеджмента. Не исключено, что организация не испытывает потребности в такой форме организации управления, но в другом случае это может быть единственный возможный выход из ситуации.

Необходимо понимать, что регулярный менеджмент — лишь инструмент в руках управленческого персонала. Переход на него не гарантирует решения всех проблем или повышения уровня профессионализма персонала. Добиться с ним поставленных целей можно только при условии наличия соответствующих кадров.

Не менее важная составляющая — принятие изменений на всех уровнях. Если рядовые работники и руководители не готовы к трансформациям и внедрению новых принципов управления, никаких положительных изменений ждать не приходится.