Мы полагаем, что нашими подписчиками, в основном, являются представители малого и среднего бизнеса.

Однако, по мере роста бизнеса, руководители и владельцы компаний сталкиваются с тем, что финансовые цифры регламентированного учета не удовлетворяют тем задачам, которые приходится решать бизнесу в своей повседневной деятельности. И тогда взоры руководителей обращаются в сторону управленческого учета, финансового анализа, бюджетирования и т.д.

Если вы стали задумываться о получении дополнительных сведений о финансовых показателях вашей деятельности, которые помогут вам принимать управленческие решения как по ведению бизнеса, так и по его расширению, финансированию, бюджетированию, настраиванию бизнес-процессов, то серия наших статей будет вам интересна. Кроме того, мы надеемся, что наша помощь в финансовых вопросах ведения вашего бизнеса станет продолжением нашего виртуального общения и взаимодействия.

Так вот, сегодня мы поговорим об основе для дальнейшего построения финансовой модели вашего бизнеса, о бюджетировании.

Зачем нам бюджет? Что мы собираемся бюджетировать? Когда надо его составлять?

Вот об этом наша первая статья.

На первый взгляд все просто. Но рассмотрим все по порядку и постараемся определить этапы создания бюджета и его составляющие. Будем рассматривать на примере тех предприятий, которые занимаются производством или оказывают услуги. Для предприятий розничной торговли основные составляющие статьи бюджета будут теми же, но для определения потенциальной выручки и затрат должны быть использованы несколько иные инструменты определения спроса, себестоимости и затрат.

Бюджет – это наш план.

Построение планов конечно же отдают на откуп финансистам, но без привлечения экспертизы со стороны всех подразделений план будет некорректным. Так что потрудиться над его составлением придется и HR, и «Коммерции», и «Производству», и «Закупкам»

Лучше всего строить планы с использованием специализированных программ управленческого учета. Но, если бизнес у нас не велик, то и Excel , и Google таблицы могут стать прекрасными инструментами.

Бюджетировать, в первую очередь, мы можем доходы – выручку и поступление денежных средств. Это две большие разницы, как говорят одесситы.

Что такое выручка?

Вот одно из определений: «Выручка - это сумма денег, которую организация получила за продажу товара или оказание услуги.» Только это не та сумма денег, которую ваша компания получила на счет. Это та сумма, на которую вы имеете право в связи с выполнением обязательств по контрактам. Причем, это официально оформлено и подтверждено подписанными вашими Заказчиками ТОРГ-12 или УПД на товары, либо актом сдачи-приемки работ или услуг. При подписании этих документов вы фиксируете суммы выполненных обязательств. При этом Заказчик может остаться вам должен доплатить какую-то сумму в соответствии с контрактом. Т.е. у вашей компании есть дебиторская задолженность.

Выручку мы планируем в отчете, который называется Бюджет доходов и расходов (БДР), который, по сути, является вашим планом Отчета о финансовых результатах.

Отчет о финансовых результатах (ОФР) финансисты составляют ежемесячно, поэтому и план будем выстраивать с разбивкой по месяцам.

В первую очередь надо посмотреть на даты выполнения обязательств по уже имеющимся контрактам и поставить суммы на соответствующие даты планируемого периода. Лучше всего год. Но если мысль о бюджетировании вас застала в мае или в сентябре, то можно начинать с текущего месяца.

Сложнее определиться с выручкой по потенциальным контрактам. Здесь точность данных будет зависеть от того, насколько профессионально и качественно работает ваш отдел продаж.

Если отдел продаж компетентен, то вы знаете не только примерное описание потенциального клиента, но и его ФИО (Фамилию, Имя , Отчество) - конкретные компании, с которыми вы собираетесь работать, их приблизительные инвестиционные планы, либо планы по закупкам. Исходя из опыта работы с такими клиентами вы можете оценить вероятность запуска той или иной программы, вероятность получения заказа именно вашей компанией. Это всегда эмпирический процент, основанный на «ощущениях» менеджеров по продажам. «Ощущения» - это вовсе не эмоции, а сумма знаний о клиенте, его процессах закупки, выбора поставщика, знание иной «инсайдерской» информации.

Можно основываться на макропоказателях, если вы знаете данные по своей компании и отрасли, в которой работаете. Например, ваш сегмент рынка оборудования для торговых предприятий имеет определенную емкость. Вы знаете какую долю этого рынка занимает ваша компания. И тут уже при прогнозировании продаж надо углубиться в изучение тенденций, которые будут влиять на этот рынок в планируемом году – сокращение числа торговых площадей, объединение сетей в более крупные, отток игроков рынка в связи с уходом в интернет- торговлю , и т.д. Надо будет учесть инфляционные прогнозы. Это позволит вам примерно оценить емкость рынка на планируемый год и размер вашей доли.

Кроме того, компания может стратегически запланировать увеличение своей доли на указанном рынке за счет запланированных действий (развертывание агрессивной рекламной компании, предложение нового продукта и т.д.). Тогда и это надо будет учесть при вычислении потенциальной выручки. Не забудьте учесть цикличность или сезонность, если таковая имеет место в вашей отрасли. На основании этого тоже можно распределить планируемую выручку по месяцам.

Ну и еще один вариант составления плана, который будет основываться не на знаниях рынка и продаж, а отталкиваться от затрат и нормы прибыли/рентабельности. Рентабельность по прибыли – это отношение прибыли (маржинальной, операционной, чистой) к выручке.

Чтобы спрогнозировать выручку в таком варианте, мы вначале собираем затраты на ежемесячной основе, а затем вычисляем - какая выручка обеспечит нам желаемую прибыль при таком уровне затрат. Такой подход хорош для определения минимальных значений по выручке, которые нам обеспечат безубыточность. Но если вспомнить, что цель каждого компании заключается в получении прибыли, то таким образом мы сможем определить желаемые параметры выручки.

Однако, такой подход к планированию доходов говорит о слабом уровне планирования в компании и о незнании рынка, на котором работает компания. В конечном итоге, Отделу продаж для выполнения плана все равно придется определяться и с рынками ,и с товаром, который будет выпускать, закупать и продавать ваша компания. Так что лучше это сделать на этапе стратегического планирования следующего года, ну где-то в сентябре-октябре предыдущего.

Выручка в БДР указывается без учета НДС (налога на добавленную стоимость).