Сейчас, в период кризиса, на специализированных сайтах и в профессиональных сообществах в соцсетях для HR-руководителей встречаю панические обсуждения на тему: как сохранить свой отдел/департамент от сокращения. Как не дать другим направлениям компании обойти себя. Как показать генеральному директору свою ценность и обеспечить спокойную жизнь, если это вообще возможно, в HR-департаменте в период кризиса.
Пожалуй, эти мысли имеют место быть, ведь в кризис считается, что продажи, финансы и многие другие подразделения компании приносят гораздо больше ценности для компании и считаются более полезными, чем HR-направление. Поэтому HR-департаментам и приходится повсеместно доказывать свою ценность, а в случае провала, оказываться «за бортом».
Так что же ценного и полезного может дать HR-специалист компании, что обезопасит и его самого? Можно сколько угодно заявлять о своей «ключевой роли» в жизни бизнеса, но что толку, если за этим не стоят факты? И вот тут появляются горе-советчики, которые начинают фантазировать на тему: «Каким образом пустить пыль в глаза генеральному директору чтобы поднять свою значимость?»
В этой памятке я собрал наиболее часто повторяющиеся советы, и, как руководитель, постарался критически их оценить.
Вредный совет № 1
Покажите генеральному директору экономическую эффективность HR-департамента, желательно в цифрах, графиках. Речь идёт не о формально собранных цифрах, представленных в HR-отчетах, а именно о качественно подготовленной аналитике. Насколько сократили ФОТ компании, за счёт каких направлений: отмена надбавок, льгот и т.д..
Покажите изменение производительности труда по всем подразделениям — от бухгалтерии до складских служащих.
Подготовьте по каждому подразделению графики в которых можно увидеть изменения ФОТ, производительности и коэффициентов эффективности.
Предоставьте аналитические выкладки где можно высвободить избыточный персонал, что передали на аутсорсинг. И обязательно подтвердите расчетами насколько это оказалось выгодно для организации. То есть, должны быть приведены не только параметры и информация об их изменениях, но также проанализированы их вероятные причины, определены вероятные тенденции, сделаны прогнозы.
Чем больше цифр и данных, тем сильнее вы презентуете свои компетенции и профессиональные качества HR управленца.
В кризис генеральный директор вынужден работать со значительным объемом информации, принимать сложные оперативные решения, которые будут определять облик компании в дальнейшем. Поэтому ему необходим помощник, соратник, который будет разделять не только ценности, но и брать на себя максимум работы. Поэтому подобные красочные отчёты, которые требуют времени на то, чтобы в них разобраться и содержат множество излишних данных, раздражают больше, чем помогают.
Настоятельно рекомендую до подготовки отчета определить с генеральным директором, какие именно данные ему нужны. Как часто, в каком формате: график или таблицы? Поверьте, вы станете бесценны, если будете регулярно предоставлять оперативные данные, причём в нужном формате, объёме и вовремя.
Вредный совет № 2
На ежедневной основе демонстрируйте генеральному директору объем проведенной работы; меры, которые приняли чтобы снизить затраты на подбор персонала. Например, отказались от услуг кадровых агентств и подбираете персонал исключительно силами HR-департамента.
Презентуйте сведения об общей стоимости поиска и найма сотрудников по различным позициям, длительность этого процесса, а так же полученную экономию в результате проведенных активностей.
Укажите, что теперь обходитесь без внешних тренинговых агентств и не тратите деньги на оплату их услуг.
Покажите, что вы привлекаете компетентных сотрудников для проведения необходимых тренингов. Презентуйте эффективность проведенных тренингов.
В кризис генеральному директору необходима концентрация на работе в наиболее сложных, слабых направлениях компании. Не надо отвлекать его по пустякам. Он должен видеть в вас партнёра, который чётко занимается своим делом, справляется и не мешает. Но чтобы вас не забыли в суете, подготовьте и согласуйте с руководителем план работы своего отдела в кризис. Определите рэперные точки, в которых в будете представлять текущий статус. В кризис один из самых ценных ресурсов — время, поэтому максимально сократите свои отчёты и презентации, оставляйте в них только то, что будет полезно сию секунду, на что уже был запрос от директора. Давайте ему то, что он ждёт, а не то, что вам хочется.
Вредный совет № 3
Проведите кадровый аудит, который будет включать в себя проверку документации по личному составу — правильно ли заключаются трудовые договоры и как издаются приказы, есть ли графики отпусков, табели рабочего времени, какие локальные нормативные акты и пр. А еще лучше параллельно провести масштабную оценку персонала, чтобы генеральный директор обратил внимание на масштабные работы в HR —департаменте.
В кризис, подобные глобальные работы в компании, пожалуй, нужны в самую последнюю очередь.
Персонал находится в состоянии перманентного стресса, нагрузка увеличивается, поэтому любые дополнительные мероприятия, отвлекающие специалистов и генерального директора, не дадут ожидаемый эффект, но могут привести к возникновению дополнительного негатива.
Единственное, что можно провести, так это аудит персонала, чтобы определить недозагруженность / перегруженность, дублирование функций, имитацию работы, объединение разнородных функций. Но делать это необходимо в период подготовки плана антикризисных мероприятий HR департамента.
Вредный совет № 4
Масштабная реорганизация. Чем значительнее перестройка, тем лучше.
Кризис — время изменений, этим зачастую пользуются руководители HR-департаментов, чтобы провести HR-революцию и привлечь к себе внимание.
Я был свидетелем, когда в кризис начинают внедряться новые технологии, проводится внутренний ребрендинг, меняется миссия компании и много сотрудников вовлекаются в реализацию масштабных и интересных, но, к сожалению, не своевременных проектов. Не уверен, что подобные проекты встретят положительный отклик у руководителя, который полностью загружен вопросами спасения компании.
Вредный совет № 5
Уйти в подполье, стать полностью обслуживающей структурой, своеобразным безгласым инструментом в руках руководителя. И это другая крайность, в которую бросаются руководители HR-департаментов в надежде, что их не коснётся кризис компании.
Возможно ли это? Я ещё не знаю случаев, когда HR департамент оставался без изменений, которые происходят в компании в кризис. Более того, такая отстранённость от проблем компании вызывает вполне обоснованный негатив у руководства, которое ожидает поддержку от ключевого направления компании — HR-департамента.
Как же можно привлечь внимание директора? Чего он ожидает от руководителя HR-департамента? Итак, что ценит руководитель:
— вовлечённость в разработку и реализацию мероприятий по выходу из кризиса;
— самостоятельность в принятии решений в рамках согласованного перечня мероприятий;
— высокую творческую и исполнительскую энергию, нацеленность на результат;
— оперативное предоставление необходимой информации;
— своевременное предупреждение о возможных рисках.
HR-департамент в глазах генерального директора — та структура, которая поможет с минимальным стрессом пройти кризис, сохранив репутацию генерального директора и компании, поддержит сотрудников и позволит быстро стартовать после окончания кризиса, быстро сформировать эффективную команду.
Начать дискуссию