Все знают такое выражение: «Скорость конвоя равна скорости самого медленного парохода». Воспринимается оно как описание ситуации типа «Ну, что же делать? Так уж получается...». Для меня гораздо интереснее другая сторона этой ситуации. Представьте себе этот самый конвой. Десяток кораблей, из которых, скажем, три транспортника (они, естественно, как раз и есть самые медленные) и 7 кораблей охраны. Охрана, разумеется, сильная и быстрая и может двигаться в несколько раз быстрее «тормознутых» транспортников. Но вот, что интересно — боевой корабль, конечно, может «повысить эффективность своего функционирования» и разогнаться на полную мощность, только что в результате получится? Мне кажется, картина вполне понятна — конвой перестанет быть таковым.
Пример достаточно простой и глупый, чтобы даже ребенок понимает, что конвой это нечто большее, чем просто сумма составляющих его частей. Он имеет смысл и способен решить задачу, для которой предназначен, только будучи именно «конвоем», т.е. — когда группа кораблей выполняет общую задачу совместно, и каждый принимает во внимание других и свои действия согласовывает и подчиняет, прежде всего, интересам общей задачи.
Теперь представьте себе предприятие, на котором вы работаете, в виде такого «конвоя». Структура, состоящая из подразделений-кораблей, выполняющая общую работу для решения общей задачи. Положа руку на сердце оцените, насколько каждое из подразделений вашего предприятия выполняет свою работу с учетом описанного в предыдущем абзаце?
Есть такое, достаточно известное понятие как «локальная эффективность», т.е. — эффективность работы одного, отдельно взятого подразделения без оглядки на соседей. Есть множество примеров и доказательств, что в работе реального предприятия «повышение эффективности работы» именно в таком виде не только бесполезно, но чаще всего вредно и приносит дополнительные затраты.
Однако, это самый распространенный вариант решения вопроса «повышения эффективности». Каждое подразделение, каждый работник повышают эту эффективность самостоятельно, лично для себя.
Для предприятия, представляющего собой сложную иерархическую составную систему из различных «блоков», гораздо важнее эффективности работы каждого отдельного блока их взаимная согласованность.
Как правило, эффективностью работы блока (подразделения) есть, кому заниматься. Немало примеров различных попыток и технологий «оптимизации» работы подразделения, описания и отладки его бизнес-процессов и вообще всяческих ухищрения с целью «повысить эффективность его работы». Какой начальник отдела не хочет, чтобы его подразделение работало более эффективно? Вполне возможно, что эта эффективность имеет конкретные показатели, относящиеся, разумеется, исключительно к этому отделу (а как же иначе? ведь нельзя же хвалить или ругать кого-то за то, что сделал кто-то другой), от этих показателей зависит премия и сотрудников отдела и самого руководителя. При таком положении вещей, какой руководитель отдела вообще будет задумываться о согласованности работы всего «конвоя» в целом?
Что интересно, у человека все-таки есть потребность понимать, как и для чего используется результат его труда. Кроме того, что мы получаем зарплату за то, что мы «на работе работу работаем», нам хочется потешить свое самолюбие, представив, что нечто созданное нами стало частью чего-то большого и красивого, что нам удалось, если не создать что-то великое, то хотя-бы поучаствовать в его создании.
Это означает, что если сотрудник предприятия точно не знает, как именно и для какой конкретной пользы на предприятии используется тот отчет, который он в муках творит каждый день, то он эту информацию себе придумает сам (ну, еще посоветовавшись с коллегами).
У него в любом случае сложится некая картина функционирования конвоя-предприятия в целом и своего собственного места в нем. Это само по себе неплохо, но может иметь определенные негативные последствия. Например, если сотрудник не совсем амебообразный и безынициативный, он может свою инициативу проявлять в том, чтобы сделать что-то выходящее за рамки его стандартных действий, причем, исключительно из благих целей, однако для предприятия как механизма в целом эти действия могут быть в лучшем случае бесполезными, а чаще всего — вредными.
Еще чаще возникают ситуации, когда сотрудник, выполняющий четко определенную работу на четко определенном участке, допускает какую-то ошибку и найдя ее через некоторое время, с чистой совестью ее исправляет. Часто ему и голову не приходит, что у его работы есть конкретный результат, этот результат уже был «взят в работу» и использован другими подразделениями и сотрудниками предприятия, которые на его основе уже приняли какие-то решения, произвели какие-то действия и вообще — снежный ком уже далеко укатился.
А теперь сотрудник исправляет свою найденную ошибку месячной давности, и вся система по полной программе получает последствия «эффекта бабочки». Ведь для предприятия ситуация выглядит так, как будто сотрудник вернулся на машине времени в прошлое и что-то изменил. Последствия могут быть самыми разнообразными и в самых неожиданных местах. Причем, следует помнить, что все в мире взаимосвязано, и при исправлении последствий описанного случая, каждое новое исправление порождает аналогичный эффект.
Одной из задач руководителя предприятия является необходимость сделать так, чтобы сотрудники представляли себе схему работы предприятия и свое в ней место.
Необходимо добиваться того, чтобы человек по возможности мог адекватно представлять себе последствия своих действий и принимаемых решений для всего предприятия.
Чтобы этого добиться, необходимо иметь четкое представление о структуре последовательного производства конечного продукта предприятия (их всегда несколько и нужно понимать, как создается каждый) и это не «оргструктура» вашей фирмы. Нужно представлять себе иерархию зависимости производства промежуточных ресурсов на пути к конечной цели, чтобы понимать, что, когда и в каких пределах можно изменять и переделывать, а также понимать, какие «дополнительные» действия придется совершить при таком изменении, чтобы устранить последствия. Эта структура, как правило, имеет мало общего со структурой отделов и департаментов (хотя и может быть на нее похожей). Проблема в том, что об этом обычно вообще никто не задумывается, вся мыслят именно терминами «оргструктуры».
Вопрос повышения эффективности — это вообще очень интересный вопрос. Для огромного числа руководителей среднего звена лозунг «Эффективность бизнес-процессов — наше ВСЕ!» действительно становится основным направлением всех управленческих мыслей и действий.
Вот недавно услышанная мной «мудрая» мысль : «... Рано или поздно многие предприятия сталкиваются с необходимостью оптимизации бизнес-процессов. Это может быть связано с ростом компании, развитием новых направлений и т.д. Грамотно проведенное описание, отладка и внедрение бизнес-процессов даст предприятию возможность сделать мощный рывок вперед ... ».
Как все-таки люди любят повторять штампы, нимало не задумываясь о смысле изрекаемого! Ведь термин «бизнес-процесс» в первую очередь означает именно «ПРОЦЕСС», т.е. — делание чего-то. В данном случае — чего-то делового, ибо ведь — «бизнес»!
Исходя из моего, уже достаточно большого, опыта работы в сфере устранения бардака самого разного вида и формата, я совершенно точно могу сказать, что большая часть проблем связана вовсе не с недостаточной эффективностью делания чего-то.
Проблемы связаны с тем, что часто не очень понятно, зачем это что-то вообще делается, что именно должно получиться в результате и кому этот результат нужен.
Если рабочие роют яму не в том месте, то не так уж важна эффективность данного процесса и его «реинжениринг» мало повлияет на конечный результат и вряд ли позволит бригаде «сделать мощный рывок вперед». Тот факт, что мы сделаем рытье данной ямы, более быстрым и более дешевым, а сама яма будет ровнее и глубже, никак нам не поможет, так как она должна быть на 100 метров в стороне.
Я, конечно, вырвал фразу из контекста, но речь на самом деле шла именно о процессах, и ничто не указывало на то, что хоть кто-то задавался вопросами: Какой конкретно должен получиться результат? Кто является его потребителем? Для чего конкретно этот результат будет потребителем использован? И еще рядом аналогичных вопросов.
Снова возвращаясь к примеру с конвоем из быстрых и «эффективных» боевых кораблей и медленных и совершенно «не эффективных» транспортников, я хочу снова обратить ваше внимание на то, что весь конвой является единой СИСТЕМОЙ, т.е. — целостным образованием, решающим некую задачу именно как целостная система, а не просто суммой отдельных частей.
Если вы «оптимизируете» все бизнес-процессы всех «подразделений» конвоя и заставите их работать с максимальной эффективностью, то собственно конвой перестанет существовать, так как более быстроходные корабли просто уплывут от менее быстроходных. Глубинный смысл этого выражения в том, что конечно все остальные корабли, кроме самого медленного, работают не эффективно, но они работают СОГЛАСОВАНО, и именно это свойство на порядок важнее, чем любая локальная эффективность любого из «подразделений».
Если они повысят свою эффективность, потеряв при этом согласованность, то станут никому не нужны и потеряют смысл самого своего существования.
Длинное предисловие, но я хочу сказать, что гораздо важнее бизнес-процессов и эффективности работы сотрудников и подразделений предприятия их согласованность с точки зрения системы в целом. А понимание этой самой «системы в целом» не имеет ничего общего с бизнес-процессами. Это иерархия связей и зависимостей и строится такая картина совершенно по другим законам и другими методами. Прежде чем усиленно впрягаться в решение вопроса «Как лучше это делать?» стоит уделить время вопросам «Что именно — это?», «Кто это будет делать?» и «Зачем он будет это делать?».
Есть замечательный вопрос: «Что именно вы делаете, когда делаете то, что вы делаете?». Правильный ответ на него может многое прояснить и выяснится что многие из вещей, которые вы собирались оптимизировать, вообще делать не нужно, зато нужно делать много других вещей, о которых вы даже не догадывались.
Начать дискуссию