Известно, что хаос — это отсутствие порядка. Сегодня поговорим о том, как и почему он возникает, к чему приводит — и что с этим делать.
Хаос может проявляться в двух вариантах:
Никто не контролирует то, что происходит
Подход «от каждого по возможностям» означает, что вы можете планировать что угодно, но никто даже приблизительно не знает, когда вы получите результат и получите ли вообще. Этот вариант хаоса вполне можно привести к состоянию порядка, если контролировать результат и обеспечивать ресурсы для его достижения в перспективе.
У вас существует порядок, но его контролируете не вы
Контроль может либо осуществляться извне, либо исходить от нескольких точек, каждая из которых не подчинена вам и курирует свою территорию. Вы оказываетесь в позиции наблюдающего за бандами: в принципе, вы находитесь выше них, но не управляете их действиями, а только смотрите. Они действуют в своих интересах и достигают своих целей. Даже если вы им что-то прикажете, совершенно непредсказуемо, поймут ли они и сделают ли именно то, что нужно вам. Этот вариант хаоса почти неизбывен. Для того чтобы навести порядок, придется поменять парадигму — уничтожить банды или как минимум пристрелить их главарей.
Хаос и люди
Рассматривая тему хаоса и порядка, мы неизбежно переключаемся на разговор о ментальности и человеческой психологии. Например, почему мы, даже имея возможность более-менее точно рассчитать время исполнения задачи, никогда не делаем ее вовремя? Потому что срабатывает либо синдром студента, либо эффект выпрямления сроков.
Синдром студента — это стремление все оттягивать до последнего момента, независимо от того, сколько времени было отведено изначально.
Эффект выпрямления сроков — когда вы знаете наиболее вероятный срок исполнения, но намеренно закладываете времени с запасом — на «мало ли что». И этот запас начинает восприниматься как неисчерпаемый. Вместо того, чтобы тут же приступить к делу, вы потихоньку и нехотя раскачиваетесь, а главное, у вас всегда находятся более срочные задачи. В итоге вы начинаете работу, только когда времени, по вашему опыту, остается достаточно, но в обрез. Если в этот период наступает «мало ли что», то авральный режим вам обеспечен, и только чудо поможет закончить работу вовремя, и то далеко не всегда.
В масштабах одного человека это еще можно как-то пережить. Но представьте, что начнется, если выпрямлять сроки станут сразу несколько отделов предприятия? А это будет происходить, по чисто физическим причинам, даже если все будут работать добросовестно и никто не будет плевать в потолок.
От отклонений в производственном процессе никуда не денешься. Просто невозможно гарантировано и всегда обеспечить одинаковое качество и количество ресурсов, а также одинаковое состояние внешней среды — всегда будет что-то немножко не так.
При этом положительные отклонения просто исчезают, а отрицательные накапливаются. Представьте длинную цепочку туристов, идущих в поход. Через некоторое время цепочка неизбежно растягивается. Это происходит потому, что никто (кроме самого первого) не может внезапно пойти быстрее — ему не позволит впереди идущий. Зато он может споткнуться и застрять. При этом, все, кто сзади, тоже на время застрянут, и появится разрыв. Так происходит множество раз по всей цепочке, что и приводит к общему результату — она растягивается.
Хаос на предприятии и человеческий фактор — темы-побратимы, потому что любое объединение, коммерческое и некоммерческое, — это коллектив. Пока что предприятие, на котором абсолютно все делают роботы, — это редкий частный случай. А в подавляющем большинстве на нем работают люди, и все зависит от них. Это не хорошо и не плохо — это данность, от которой невозможно откреститься.
Мы программируем себе хаос, если совершаем три ошибки:
- Подходим к людям с теми же мерками, что к технике. Люде не механизмы, они не рациональны и действуют далеко не всегда в собственных интересах, не говоря уже об интересах бизнеса.
- Подходим к механизмам, в том числе и компьютерам, с теми же мерками, что к людям. Машины не могут понять, догадаться и разобраться, они вообще не будут ничего выполнять, пока вы им не дадите конкретную команду.
- Мы мыслим свою жизнь, свое дело, свой бизнес категориями действия. Мы планируем и контролируем то, что делаем, вместо того чтобы выйти за эти привычные границы и мыслить другими категориями — планируя и контролируя результаты, представленные в определенных измеряемых единицах и/или сроках. Также сильно помогает, если мы представляем себе, зачем именно и кому конкретно эти результаты нужны. Что именно от них зависит? В каких случаях?
Почему на предприятии возникает бардак?
- Предприятие растет и со временем перестает помещаться в голове владельца. Он понимает: надо что-то менять, но не понимает, что именно. Ему на подмогу тут же устремляется целый сонм советчиков и специалистов. Хотите больше денег? Мы усовершенствуем ваш отдел продаж. Хотите навести порядок в бизнес-процессах? Мы их автоматизируем, и все у вас пойдет как по маслу. На рынке масса книг, которые учат, как исправить ситуацию в той или иной отдельно взятой проблемной зоне. Владелец начинает метаться и использовать самые разные предлагаемые варианты, а улучшения не наступает. Или наступает, но ненадолго. А глобальным результатом все равно становится хаос. Все потому, что люди давно приучились к принципам заплаточного ремонта, поэтому не видят, что, сколько ни улучшай части по отдельности, системы все равно не сложится.
- Возникает разница между ожидаемым и полученным результатом. Я как собственник хочу видеть один результат, но пока мои требования дойдут по цепочке до самого нижнего звена, возникнет эффект испорченного телефона — и видение результата изменится до неузнаваемости. Я получу не то, что нужно мне, а то, что посчитали нужным дать мне мои сотрудники.
Можно ли ликвидировать бардак? Да. Первая его причина устраняется построением системы. Вторая — выработкой критериев результата и построением адекватной системы ответственности и контроля.
Что делать, если на месте привычного порядка вдруг возник хаос?
Порой бывает, что компания, долгое время работавшая в зоне комфорта и имевшая множество клиентов вдруг ощущает, что земля под ней как будто пошатнулась: порядок куда-то исчез, клиентов увели более шустрые конкуренты, сотрудники разбегаются, компания работает без прибыли. Хаос, да и только! За примерами далеко ходить не надо: в такую ситуацию сплошь и рядом попадали компании в период коронакризиса. Еще долго они просто старались остаться на плаву, надеясь, что все-таки выплывут — за счет корректировки стратегии или ребрендинга. Можно ли в этом случае вернуть порядок?
Я считаю, что здесь надо разбираться, а стоит ли возвращать старый порядок? Для того чтобы компания вышла из кризиса, ей надо понять, что вокруг нее просто поменялись условия, и работать так, как она привыкла, больше не получится. Представьте, что у вас замечательная подводная лодка, которая много лет верой и правдой носила вас по морям и океанам. Но если вдруг она оказалась не глубоко в воде, а в космосе, то вам ее прекрасные качества больше не пригодятся — она не может летать.
Вопрос может заключаться не в том, хорошо или плохо работает бизнес, а в том, что у вас просто исчез рынок. Какие бы идеальные хомуты ни выпускала ваша компания, а больше трех штук в год вам продать вряд ли удастся — потому что все с лошадей пересели не автомобили. В связи с коронакризисом произошло именно это — очень многие переместились из привычной среды в непонятную и незнакомую. Здесь бесполезно отстраивать механизмы, чтобы улучшить ситуацию.
Сначала надо оценить, насколько к новой внешней среде подходит то, что вы производили и насколько адекватным новым обстоятельствам является ваш способ производства в принципе. Какой результат вам необходимо обеспечивать сейчас, в новом контексте, чтобы сохранить нужную вам рентабельность? Вместо прежних 10 договоров заключать 250? А что вам для этого надо? Есть у вас каналы сбыта и хватит ли производственных ресурсов, чтобы осилить эти 250 сделок? Если не хватит, то задача реанимации не имеет решения. Как говорится в старой индейской пословице: «Если лошадь сдохла — слезь».
Чем раньше вы поймете, что бизнес в новых ограничениях перестал иметь смысл, тем лучше. Проведя такой анализ, вы, возможно, придете к выводу, что вам вообще не надо отлаживать свой механизм и заниматься тем, чем занимались раньше — оно того не стоит. Что остается? Либо уходить с рынка, либо переключаться на другую нишу или искать новый рынок.
В бизнесах профессиональных, таких, как бухгалтерия, IT и т.п., клиент, как правило, ничего не понимает, а это означает одну очень нехорошую вещь: он не может адекватно оценить вас. Он не понимает, почему вы требуете с него сто рублей, когда аналогичная фирма обещает то же самое сделать за три. Это вы понимаете, что за три рубля клиент получит дилетантское исполнение, а скорее всего, вообще ничего не получит, ведь за три рубля это в принципе невозможно реализовать. Клиент этого не понимает. Соответственно, надо, в первую очередь, самому разобраться, имеет ли смысл здесь и сейчас продавать вашу услугу по тому ценнику, который вы хотите.
Второе — произвести отстройку от конкурентов. Если вы хотите сохранить свой ценник в сто рублей, то чем должны отличаться от того, кто просит три рубля? Может быть, тем, что все ваши сотрудники — сертифицированные специалисты? А может, тем, что все они ходят в галстуках, а дамы еще и на шпильках? В чем преимущество, из-за которого клиент должен выбрать именно вас? Да, и самое главное: не старайтесь бросать все силы на отстройку от конкурентов, когда нет потребности в самом рынке.
А как понять, жива ли ваша лошадь? И что делать дальше: адаптировать имеющийся механизм к новой среде или затевать что-то новое?
Для этого надо в первую очередь четко описать свою целевую аудиторию и разобраться, существует ли она в принципе. Если она существует здесь и сейчас, в конкретных условиях страны, города, законов, времени, то какова ее емкость? Какую выручку вы можете потенциально получить в данных ограничениях? И если у аудитории есть на вас запрос, то во что он вам обойдется (сертификаты, галстуки, шпильки).
Получившийся профит вас устраивает? Тогда переходите к процессам и думайте, как именно будете взаимодействовать с аудиторией.
Начать дискуссию