Как заставить выполнять работу, которую никто выполнять не хочет?

Мотивация — это стимул той или иной деятельности, но не гарантия того, что сотрудники будут эту деятельность выполнять именно так, как надо предприятию, и выдавать именно тот результат, который вы от них ждете.

Спрашивается, за что вы им тогда платите зарплату? Ведь не за то, что они исправно с 9 до 18 изображают деятельность? Вы хотите получить от них определенный результат. А для этого необходимо понять, какие именно продукты, на каком этапе и для чего должны производить ваши подразделения и сотрудники. Исходя из этого, вы определяете, что считать выполненной задачей и как будете мотивировать сотрудников на ее выполнение.

На реальном предприятии сотрудники всегда будут выполнять свою работу не как надо, а как проще, потому что это не их предприятие, они там просто работают. И они всегда найдут возможность так «оптимизировать» свои «бизнес-процессы», как не снилось ни одному консультанту, поскольку являются самыми заинтересованными в этом лицами.

В нашей методологии проблему, возникающую при этом, описывает закон «...И так сойдет». Суть его в том, что с течением времени у исполнителя поручения происходит подмена целей, и вместо того чтобы решать поставленную задачу, он будет сдавать вам отчет о выполнении этой задачи, такой, который вы (как ему кажется) примете.

Поручая кому-то выполнить задачу, вы рассчитываете получить назад какой-то конкретный материальный результат — как доказательство, что задача выполнена. Это может быть отчет, отметка в журнале, пачка анкет опроса и т.д., не важно, что именно. Естественно, вы сами смотрите на этот отчет лишь как на косвенный контроль действий исполнителя, а цель у вас иная — решить некую задачу.

Только для исполнителя она совершенно не важна — это ваша задача. Его задачей являются именно сам отчет, отметки в журнале и пачка анкет. И именно эту задачу он будет решать, используя все возможности для «оптимизации производственного бизнес-процесса». Конечно, в разной степени будет приниматься во внимание риск попасться, и это окажет влияние на процесс выполнения задачи. Насколько — зависит от мозгов исполнителя.

Такая тенденция существует всегда и возрастает обратно пропорционально иерархическому положению исполнителя в компании: чем ниже его уровень в иерархии, тем больше ему плевать на ваши реальные задачи и больше тяга халтурить при их выполнении.

Если исполнителю не холодно, не жарко от результата, будет ли он видеть смысл в своей работе и захочет ли ее добросовестно выполнять? Думаю, вопрос риторический. Но в нем кроется ответ на другой вопрос: как правильно мотивировать людей не на отчет и процесс, а на результат?

Правильная мотивация — это тот самый ключик, которым можно «завести» людей даже для той работы, которую никто выполнять не хочет.

Например, решили вы, путем опроса клиентов, улучшить качество работы вашей компании, чтобы им, клиентам, жилось еще лучше и веселее. В созидательном порыве вы объясняете персоналу, что с понедельника он начинает жить вот по этим замечательным рекомендациям. Но...

В первые две минуты народ безмолвствует, а потом, жутко недовольный, начинает роптать, что все ваши нововведения — бред сивой кобылы, работать придется больше, а толку станет меньше, и вообще это никому не нужно.

Теперь уже ваша очередь сокрушаться: почему вам достались такие несознательные работники? Но проблема на самом деле не в них, а в вас. Вы собрались повысить, улучшить, усилить — а для чего? Что в результате получится? И самое главное — кому конкретно напрямую выгодно это самое получившееся? Путем не очень сложных размышлений мы приходим к выводу, что улучшение качества нужно вам, как хозяину бизнеса, а для сотрудников никакого реального профита не предвидится. Так ради чего им дополнительно производить ряд телодвижений, которых раньше не было?

Попробуйте взглянуть на ситуацию с точки зрения сотрудников — ведь вы их втягиваете в чистый капитализм. Работать больше будут они, а польза от этого достанется вам. Кто же такому положению вещей обрадуется?

Попытки внедрить различные варианты службы качества, ОТК и т.п. я видел неоднократно. Но ни разу не видел, чтобы сотрудники делали эту работу с энтузиазмом и добровольно, а не под давлением и от страха перед репрессиями.

Так где же выход? Ведь, в конце концов, это же делается и для их блага тоже!

Я предлагаю изменить взгляд на саму необходимость выполнения какой-то работы, от которой сотрудники отбрыкиваются как только могут (в том числе имеющей результатом повышение качества, улучшение отношений с клиентами и тому подобное). На мой взгляд, выход в том, чтобы внешнюю по отношению к работнику и не связанную с повышением его благосостояния задачу превратить в его собственную, нужную и выгодную ему лично.

В методологии мы делаем это с помощью изменения понятия продукта, «продаваемого» подразделением предприятию, и для глубинного исследования применяем инструмент под названием «Тарзанка».

Для начала проанализируйте, что конкретно создается в результате этой работы? Кто использует полученный продукт? Для чего использует? Кто и какую выгоду от этого имеет?

Получив ответы на эти вопросы, вам нужно будет передать использование полученного продукта в руки и под ответственность того, кто делает эту работу.

Пример. Мы слегка изменяем производственному подразделению задачу, включив продажу услуг/товаров в его круг ответственности. При этом необходимо организовать систему бюджетирования (только не того примитива, который обычно под этим словом подразумевают), смысл которой будет в том, что все подразделения предприятия взаимодействуют друг с другом как предприниматели: продавая и покупая товары и услуги друг друга. Производственное подразделение, чтобы получить зарплату, должно заработать прибыль (причем зарплата напрямую от этой прибыли зависит). Чтобы прибыль заработать, произведенную продукцию нужно продать и получить деньги. Для этого потребуются услуги продажников, бухгалтерии, склада, айтишников и т.д.

Если захочется увеличить прибыль и сократить расходы — нужно будет больше работать со старыми клиентами, так как привести снова уже получавшего услуги или покупавшего товар клиента (при условии, что он остался доволен) намного дешевле, чем привлечь нового. И вот здесь снова появляется служба качества во всей красе. Только теперь это нужно самому производственному подразделению, а не кому-то другому. Хозяину предприятия служба качества вообще не нужна. Для него подразделения — это инвестиции. Если им что-то нужно, то затраты ложатся на сами подразделения, и они должны давать прибыль с учетом всего этого.

Построение «системы предпринимательства» внутри предприятия — это лишь частный случай применения методологии и нужно учитывать, что это далеко не всегда и не всем подходит. Но главная задача, которую решает первая ступень методологии, на любом предприятии формулируется одинаково: получить представления о том, кто и из чего производит конечный продукт предприятия, какие при этом используются ресурсы, откуда они берутся, и кто их поставляет.

Для этого надо:

1. Четко сформулировать производимый продукт и необходимые для этого ресурсы.
2. Построить структуру производства продукта так, чтобы непосредственными плодами производимого продукта пользовался тот, кто его производит.

Полученная таким образом карта и будет являться основанием для построения системы контроля и мотивации, и человек будет получать зарплату за то, что предприятию от него нужно — за производимый продукт, а не процесс производства этого продукта.

Ниже приводу пример, как наша методология помогла:

• собственнику — перестать платить сотрудникам за процесс и начать платить за результат;
• сотрудникам — понять, что выдавать результат им гораздо выгоднее, чем «работать работу»;
• предприятию — увеличить объем продаж без расширения штата.

Кейс. Маркетологи предприятия, основной профиль деятельности которого — производство упаковки, запустили новую рекламную кампанию, в связи с чем резко увеличился поток входящих клиентов. Возникла задача в короткие сроки организовать работу отдела продаж так, чтобы не потерять ни одного клиента. Возможности расширять штат не было. Понятно, что сами менеджеры вряд ли проявили бы инициативу: 99% офисного персонала, как правило, работают на предложенных, готовых условиях. Соответственно, если мы сразу добавим каждому менеджеру по несколько десятков клиентов, другого результата, кроме «бунта в курилке», ждать не придется.

С задачей помог справиться метод глубинного исследования «Тарзанка». Идею подсказал финансовый директор, предложив для начала проанализировать, что и как делают сотрудники в течение рабочего дня.

На протяжении месяца мы записывали все телефонные переговоры, затем неделю потратили на их прослушивание. Выяснилось, что сотрудники не умеют выстраивать беседу так, чтобы добиваться результата. Бывали ситуации, когда клиент покупал, скажем, на 30 рублей, а менеджер на одни переговоры с ним тратил целых 10 тысяч рублей. Именно поэтому было решено внедрить скрипты, которые ранее в компании не использовались.

Далее всю клиентскую базу разделили на сегменты, опираясь на три параметра: частота сделок в месяц, общий объем закупок и средний чек одной закупки. Важно ранжировать каждый параметр по приоритетам — в каждой компании будут свои предпочтения. В данном случае это была частота сделок. Допустим, по среднему чеку: один балл — это закупка на 10 тыс. руб.; по частоте сделок: один балл — пять сделок в месяц; по общему объему: один балл — 200 тыс. руб. В соответствии с этим каждому клиенту выставили баллы и сложили их.

Затем вычислили, что менеджер в день тратит на телефонные переговоры 240 минут. У нас десять менеджеров и 20 рабочих дней в месяц. Значит, в течение месяца на телефонные звонки уходит 48 тыс. минут. Поделили время звонков на общее количество баллов и получили оптимальное время беседы. В итоге один клиент занимает 5% времени, другой — 1% и так далее.

Каждому из 1525 заказчиков присвоили значение в баллах в зависимости от приоритетности. В соответствии с ранжированием определили и периодичность звонков. Получилось, что с клиентом, который оценен в один балл, нужно разговаривать от двух до пяти минут в неделю. Клиент с приоритетностью сто баллов заслуживает того, чтобы общаться с ним по десять минут каждый день. А некоторым клиентам, «набравшим» 0,1 балла, достаточно звонить раз в квартал.

Работу со скриптами и переговорами построили так, что менеджер был ограничен рамками времени, все разговоры записывались и фиксировались в Информационной системе компании. Рядом с каждым вопросом располагался зеленый счетчик. Если менеджер превышал лимит времени на разговор, счетчик становился красным и продолжал отсчет. Фиксировалось и общее время звонка. При серьезных отклонениях от нормы с менеджерами проводился анализ разговора. Продавцов обязали вносить итоги беседы в специальную форму Информационной системе, чтобы информация оставалась в компании и не была связана с конкретным сотрудником.

Заказы разделили на две части и решили, что менеджера нужно задействовать только в том случае, если клиент новый. Для работы с постоянными клиентами создали форму для заказа на сайте, предложив им трехпроцентную скидку за ее использование. К слову, таких заказов набралось около 70%. Продавец должен был участвовать только в том процессе, где нужно принимать решения. Процент за сделку с постоянными клиентами продавцам понизили, но они быстро поняли, что это выгодно, так как, по сути, бонус начисляется за то, что клиенты делают все сами. Таким образом, у менеджеров высвободилось время на работу с новыми входящими заказами. Нескольких сотрудников в отделе продаж пришлось сменить.

В результате нововведений за три месяца объемы продаж упаковки поднялись почти на 20%, а продажи сопутствующих материалов (скотча, перчаток, ленты и прочего) выросли более чем в десять раз.