Бардак - дело тонкое!

Бардак - штука очень интересная! Открытый бардак всем виден и понятен. Чаще всего даже известно, откуда и почему он берется, и кто в этом виноват. Но бывает гораздо более опасный подвид этого зверя - потенциальный (или скрытый) бардак! 

Множество предприятий прекрасно (или просто) работают и ни о чем плохом не помышляют. Все чего-то делают каждый день, и как-то все вертится и крутится. Но вся фишка в том, что весь большой механизм фирмы работает на конкретных людях, на их сложившихся взаимоотношениях и пока статус-кво сохраняется, фирма работает. 

Но вот начальству приходит в голову светлая идея все систематизировать или (еще хуже!) автоматизировать! И вот тут наш страшный зверь вылезает во всей своей красе! Происходит это потому, что старый механизм основанный "на людях" при всей своей неповоротливости "в общем" имеет практически неограниченную гибкость в каждой из своих частей - люди договаривались, что-то переделывали, доделывали потом или за других, на ходу придумывали и воплощали хитрые ходы и т.д.

Новый механизм должен гораздо эффективнее работать "в общем", зато он совершенно не имеет гибкости в своих звеньях. Каждое звено множества цепочек должно все делать по инструкции (вернее – по заложенной, во внедряемую информационную систему, логике) и эти самые инструкции должны охватывать все возможные варианты ситуаций и действий.

На практике, последнее не достижимо. В результате, очень быстро новый механизм упирается в необходимость сделать что-то в нем не предусмотренное, а сделать надо и этот механизм начинают корежить, причем нередко уже "на живую" и надо уже вчера.

Тут чуть-чуть там чуть-чуть... и это, не считая огромного количества нюансов, о которых "внедренцы" новой суперсистемы вообще не подозревали, так как эти нюансы существовали исключительно в головах нескольких задействованных человек.

И тогда система очень быстро скатывается в бардак. Даже в БАРДАК! Размер этого хаоса часто намного превышает все то, что могло возникнуть при старой системе работы.

Я не один раз видел, когда попытки "быстро и полностью" внедрить какую-нибудь компьютерную систему практически убивали до этого прекрасно работавшее предприятие.

Какой же из этой ситуации выход? Ведь продолжать работать «по старому» тоже нет никакой возможности. Предприятие все больше становится, хоть и вполне работоспособным, но совершенно не управляемым. Абсолютно не понятно кто и чем занимается? Какие ресурсы тратить и на что? Если мы хотим что-то увеличить, уменьшить или вообще поменять, то совершенно не понятно, что именно нужно делать, для получения вожделенного результата. Т.е. – предприятие, как организм живет и функционирует, но никому не известно, как оно это делает и чего от него можно ожидать в следующий момент.

Выход только один – необходимо систематизировать работу Вашего предприятия. Под этим словом я подразумеваю «выяснить и зафиксировать производительные цепочки, создающие в результате ценность». Другими словами – нужно понять кто, с помощью каких ресурсов и как создает ценность, позволяющую Вашему предприятию оправдывать свое существование.

Этот процесс имеет мало общего с «описанием бизнес-процессов» в его понимании большинством людей. Вернее – он состоит не только и не столько из этого. Гораздо важнее выявить, кто на каждом шаге создает нечто, в конце превращающееся в требуемый результат. Для этого существуют и применяются специальные методы и инструменты. Я для решения подобных задач использую метод трех последовательных этапов, называемых в нашей терминологии «ступенями», каждый из которых предназначен для представления определенной части общей картинки. Полученные результаты, будучи сложены вместе, дают искомое решение.

На самом первом этапе Вам нужно понять, какие ценности производит Ваше предприятие. Из каких блоков состоит производство этих ценностей, кто отвечает за производство промежуточных продуктов и какие ресурсы для этого потребляет. Для этих целей используется инструмент типа схемы «Тарзанка» (подробнее об этом в описании методологии «Три ступени» конце книги).

На втором этапе Вам нужно проделать то, что у нас называется «Договориться о терминах». Вам нужно достичь состояния, когда на каждом этапе производства взаимодействующие лица под одними и теми же словами понимают одно и то же. Это очень важный момент! Невероятное количество самых разнообразных «глюков» кроется именно в неправильно понимании кто, что имел в виду. Выявляются и фиксируются критерии и методы сдачи/приемки промежуточных результатов, а также перехода ответственности за эти результаты.

Третий этап – почти классические бизнес-процессы. Т.е. – нужно понять, как именно ответственное лицо из набора ресурсов создает конечный продукт. Причем, результаты этого этапа служат не столько для принуждения сотрудников к тщательному соблюдению инструкций, сколько для гарантированного получения приемлемого результата. Сотрудник может не соблюдать процесс, ПРИ УСЛОВИИ, ЧТО ВЫДАЕТ РЕЗУЛЬТАТ НЕ ХУЖЕ ПРЕДУСМОТРЕННОГО ПРОЦЕССОМ! Там есть свои тонкости и нюансы, но об этом подробнее в конце книги.

Все это не простая и не маленькая работа, но без нее попытка внедрить любую информационную систему все-равно, принудит Вас эту работу проделать, только в режиме аврала с героическими трудовыми подвигами и массой ошибок. Если Вам удастся не помереть в процессе, то это будет чудом. С намного большей вероятностью, Ваша информационная система превратиться в набор калькуляторов на каждом рабочем месте, никак не связанных друг с другом. Как реальная информационная система она работать не сможет, и результат внедрения не будет стоить десятой доли затраченных средств и усилий.