Режим фаундера. Перевод статьи Пола Грема

На мероприятии Y Combinator на прошлой неделе Брайан Чески выступил с докладом, который запомнится всем присутствующим. Большинство основателей, с которыми я разговаривал после, сказали, что это было лучшее, что они когда-либо слышали. Рон Конвей впервые в жизни забыл делать заметки. Я не собираюсь пытаться воспроизвести его здесь. Вместо этого я хочу поговорить о вопросе, который он поднял.

Темой выступления Брайана было то, что общепринятая мудрость о том, как управлять большими компаниями, ошибочна. По мере роста Airbnb доброжелатели советовали ему, что он должен управлять компанией определённым образом, чтобы она могла масштабироваться. Их советы можно оптимистично резюмировать как: «Нанимайте хороших людей и давайте им пространство для работы». Он последовал этому совету, и результаты были катастрофическими. Поэтому ему пришлось самостоятельно искать лучший путь, что он частично сделал, изучая, как Стив Джобс управлял Apple. Пока что это, кажется, работает. Маржа свободного денежного потока Airbnb сейчас одна из лучших в Силиконовой долине.

В аудитории на этом мероприятии было много самых успешных основателей, которых мы финансировали, и один за другим они говорили, что с ними произошло то же самое. Им давали тот же совет о том, как управлять своими компаниями по мере их роста, но вместо того чтобы помогать им, это вредило им.

Почему все говорили этим основателям неправильные вещи? Это была большая загадка для меня. И после некоторых размышлений я нашёл ответ: им говорили, как управлять компанией, которую вы не основали — как управлять компанией, если вы просто профессиональный менеджер. Но этот подход настолько менее эффективен, что основателям он кажется сломанным. Есть вещи, которые могут делать основатели, но не могут менеджеры, и не делать их кажется неправильным для основателей, потому что так и есть.

Фактически, существуют два разных способа управления компанией: режим основателя и режим менеджера. До сих пор большинство людей даже в Силиконовой долине неявно предполагали, что масштабирование стартапа означает переключение в режим менеджера. Но мы можем вывести существование другого режима из недоумения основателей, которые пытались это сделать, и успеха их попыток уйти от него.

Насколько мне известно, нет книг, специально посвящённых режиму основателя. Бизнес-школы не знают, что он существует. Всё, что у нас есть до сих пор, — это эксперименты отдельных основателей, которые выясняли его самостоятельно. Но теперь, когда мы знаем, что ищем, мы можем его найти. Я надеюсь, что через несколько лет режим основателя будет понят так же хорошо, как режим менеджера. Мы уже можем предположить некоторые из способов, которыми он будет отличаться.

Способ, которым менеджеров учат управлять компаниями, кажется похожим на модульный дизайн в том смысле, что вы рассматриваете поддеревья организационной структуры как чёрные ящики. Вы говорите своим непосредственным подчинённым, что делать, и это их задача — выяснить, как. Но вы не вмешиваетесь в детали того, что они делают. Это было бы микроменеджментом, что считается плохим.

Нанимайте хороших людей и давайте им пространство для работы. Звучит отлично, когда это так описано, не так ли? Но на практике, судя по отчётам одного основателя за другим, это часто оборачивается следующим: нанимайте профессиональных обманщиков и позволяйте им вести компанию ко дну.

Одна из тем, которые я заметил как в выступлении Брайана, так и в разговорах с основателями после, была идея быть газлайченым. Основатели чувствуют, что их газлайтят с обеих сторон — люди, говорящие им, что они должны управлять своими компаниями как менеджеры, и люди, работающие на них, когда они это делают. Обычно, когда все вокруг вас не согласны с вами, вашим предположением по умолчанию должно быть, что вы ошибаетесь. Но это одно из редких исключений. Венчурные капиталисты, которые сами не были основателями, не знают, как основатели должны управлять компаниями, а руководители уровня С, как класс, включают в себя одних из самых искусных лжецов в мире. [1]

Какой бы ни был режим основателя, довольно ясно, что он будет нарушать принцип, согласно которому CEO должен взаимодействовать с компанией только через своих непосредственных подчинённых. «Прямые» встречи станут нормой вместо практики, настолько необычной, что для неё есть название. И как только вы отказываетесь от этого ограничения, появляется огромное количество вариантов на выбор.

Например, Стив Джобс проводил ежегодный ретрит для, по его мнению, 100 самых важных людей в Apple, и это не были 100 человек, занимающих самые высокие позиции в оргструктуре. Можете ли вы представить силу воли, необходимую для этого в средней компании? И всё же представьте, насколько полезным это может быть. Это могло заставить большую компанию чувствовать себя как стартап. Стив, вероятно, не стал бы продолжать проводить эти ретриты, если бы они не работали. Но я никогда не слышал, чтобы другая компания делала это. Итак, является ли это хорошей идеей или плохой? Мы до сих пор не знаем. Настолько мало мы знаем о режиме основателя. [2]

Очевидно, что основатели не могут продолжать управлять компанией из 2000 человек так же, как они управляли ей, когда в ней было 20. Придётся делегировать некоторую часть полномочий. Где границы автономии окажутся и насколько они будут чёткими, вероятно, будет варьироваться от компании к компании. Они даже будут варьироваться со временем внутри одной компании, по мере того как менеджеры завоёвывают доверие. Так что режим основателя будет сложнее, чем режим менеджера. Но он также будет работать лучше. Мы уже знаем это из примеров отдельных основателей, нащупывающих свой путь к нему.

Действительно, ещё одно предсказание, которое я сделаю о режиме основателя, заключается в том, что как только мы выясним, что это такое, мы обнаружим, что ряд отдельных основателей уже были почти на пути к нему — хотя, делая то, что они делали, они считались многими эксцентриками или хуже. [3]

Любопытно, что это обнадёживающая мысль, что мы до сих пор так мало знаем о режиме основателя. Посмотрите, чего уже добились основатели, и всё же они добились этого, преодолевая встречный ветер плохих советов. Представьте, что они сделают, когда мы сможем сказать им, как управлять своими компаниями, как Стив Джобс, а не Джон Скалли.

Примечания

[1] Более дипломатичный способ сформулировать это утверждение был бы сказать, что опытные руководители уровня С часто очень искусны в управлении вверх. И я не думаю, что кто-то, знакомый с этим миром, станет оспаривать это.

[2] Если практика проведения таких ретритов стала бы настолько распространённой, что даже зрелые компании, где доминирует политика, начали бы это делать, мы могли бы количественно оценить старение компаний по средней глубине в оргструктуре приглашённых.

[3] У меня также есть ещё одно менее оптимистичное предсказание: как только концепция режима основателя станет общепринятой, люди начнут её неправильно использовать. Основатели, которые не способны делегировать даже то, что должны, будут использовать режим основателя как оправдание. Или менеджеры, которые не являются основателями, решат, что им следует действовать как основатели. Это может даже сработать в некоторой степени, но результаты будут беспорядочными, когда это не сработает; модульный подход, по крайней мере, ограничивает ущерб, который может нанести плохой CEO.

Пол Грем. Сентябрь 2024. Источник: https://paulgraham.com/foundermode.html