Признаться, направляя в банки вопросы нашей анкеты, мы предполагали, что наши занятые читатели ответят на них по обыкновению лаконично. Но, видимо, вопросы, что называется «задели за живое», и кадровая проблема не просто абстрактно волнует банковских руководителей. В большинстве кредитных организаций активно ищут пути ее решения, присматриваются к чужому опыту, нарабатывают свои методики... Неинтересных, «дежурных» ответов просто не было — за что большое спасибо нашим респондентам. А в итоге получился своего рода заочный «круглый стол», который мы и предлагаем вашему вниманию.
ПОКУПАТЬ ИЛИ «ВЫРАЩИВАТЬ»?
На этапе становления российской банковской системы «охотились» за опытными специалистами, имеющими навыки работы в банке. Затем пошла волна спроса на тех, кто «не старше 30 лет». Какая тенденция преобладает сейчас? Кого ждут в вашем банке: сложившихся профи — или вчерашних студентов, чтобы формировать их «по корпоративному стандарту»?
Анна БЕЛЫХ, начальник отдела по работе с персоналом КБ « Москоммерцбанк»
Профессионалы по-прежнему в цене. Исходя из ориентированности нашего банка на крупных корпоративных клиентов и ответственности перед ними, опыт работы кандидатов в сочетании с отличными теоретическими знаниями приветствуем в первую очередь. Так что молодым специалистам я бы посоветовала по возможности совмещать учебу на последних курсах вуза с работой.
Александр ФАТКИН, заместитель исполнительного директора Оргбанка
В Оргбанке при развитии того или иного нового направления при отсутствии в своих рядах сотрудников, способных продвигать это направление, в первую очередь ищут сложившегося профессионала. А вот в помощь ему либо при необходимости вдохнуть свежую струю в уже сложившееся направление стараемся привлечь вчерашних студентов.
Оксана ГАВРИЛИЦА, директор по персоналу АКБ «СОЮЗ»
Мы открыты и для тех, кому за тридцать, и для тех, кто не старше тридцати. Главное — профессионализм, умение динамично работать и развиваться.
Ирина ПАНТЕЛЕЕВА, начальник отдела по работе с персоналом Газэнергопромбанка
Мы рады и опытным специалистам, которые могут привнести новое в работу нашего банка, и выпускникам ВУЗов, готовым на практике применять те знания, которые были ими получены в ходе учебы. Главное, чтобы у кандидата было стремление самому развиваться в профессиональном плане и делиться своими знаниями, опытом.
Иван ШАРАЕВ, начальник отдела кадров Дрезднер Банк ЗАО
Поиск опытных специалистов ведется и будет вестись всегда. Однако Дрезднер Банк никогда не практиковал возрастного ограничения при поиске и приеме на работу сотрудников. Это неправомерно и непрактично. Комбинирование различных возрастных групп в коллективе, на мой взгляд, удачная практика. Более зрелые сотрудники привносят в коллектив незаменимый практический опыт, обладают навыками руководства подразделениями или проектами. Такие навыки можно приобрести только с годами и опытом работы. Недаром есть крылатая фраза: «Нет ничего проще, чем руководить людьми, просто очень тяжело делать это хорошо!» Молодые специалисты в свою очередь обладают свежими знаниями, задором, энергией, желанием обучаться и, самое главное, временем. Именно они зачастую являются генераторами новых идей и нетрадиционных подходов к решению различных задач, возникающих в банке. Хочу отметить, что не всегда легко обучать вчерашних студентов корпоративным премудростям; в этом отношении значительно проще иметь дело с сотрудниками, которые работали или продолжительное время обучались за границей, а также имеющими опыт работы в международных компаниях здесь в России.
Дмитрий КРЮКОВ, заместитель председателя правления КБ «ЛОКО-Банк»
В настоящее время на рынке труда сохраняется «дефицит» профессиональных банковских специалистов, именно поэтому многие быстрорастущие банки, испытывающие потребность в персонале, приглашают на работу молодых, перспективных выпускников высших учебных заведений. Кадровая политика в области подбора персонала ЛОКО-Банка соответствует общим тенденциям коммерческих банков, ориентированных на развитие бизнеса. Мы подбираем специалистов из числа кандидатов с опытом работы в кредитных организациях не старше 40 лет и вместе с тем формируем команды молодых, предприимчивых, перспективных выпускников экономических вузов.
Андрей ПАРИЕВ, начальник управления по работе с персоналом ОРГРЭСБАНКа
Сегодня банки «охотятся» на специалистов с серьезным опытом от трех до пяти лет. Круг таких специалистов очень узок: не более 10-15 тысяч, при том, что в банковской сфере в целом занято около 50 тысяч специалистов. Но сегодня найти такого специалиста стало легче, так как напряженная ситуация в банковском секторе отразилась и на рынке персонала — многие специалисты стремятся перейти на работу в более устойчивые банки. Кроме того, на рынке оказалось немало специалистов, вышедших из банков, прекративших свою работу... Возрастные ограничения зависят от позиции, но обычно мы приглашаем специалистов до 40-45 лет.
КАК УЧИТЬ? ЧЕМУ УЧИТЬ?
Известно, что российские банки уступают иностранным по части технологий, относится ли это и к обучению специалистов? Пытались ли вы узнать, как готовят кадры для иностранных банков? Возможно ли «пересадить» иноземный опыт на нашу почву?
Александр ФАТКИН, заместитель исполнительного директора Оргбанка
Оргбанк отметил свое четырнадцатилетие в августе этого года и, без ложной скромности, мы считаем, что умеем готовить специалистов. Это подтверждено реальной практикой: те немногие сотрудники, которые по разным причинам покидали банк в течение этих 14 лет, в большинстве своем находятся на очень хорошем счету в других банках.
Оксана ГАВРИЛИЦА, директор по персоналу АКБ «СОЮЗ»
По сравнению с западными российские банки до сих пор еще очень молодые. Но технологии — это сейчас единственный путь к конкурентноспособности. «Подготовка кадров» — одна из самых старых технологий в России. Проблема обучения и развития возникает тогда, когда возникает потребность в какой-то важной компетенции, которой организации не хватает для успешной работы. Важно, однако, обучать всю систему в целом, а не отдельных сотрудников: ведь кто-то может повысить квалификацию за счет компании и... перейти на работу в другую организацию.
Недавно мы провели первую серию тренингов для работников фронт-офиса, а в сентябре-октябре будет проходить вторая. В первой части тренинга участвовало 80 сотрудников из дополнительных офисов и отдела розничного кредитования. Основной ее смысл — мотивация на клиентоориентированный подход. Цель второй серии — выработать навыки работы с клиентом. То есть, сначала надо было создать идеологию, предложить определенный набор ценностей — так, чтобы людям захотелось его принять. А вслед за тем появилась потребность: я хочу это делать, но пока не могу. И теперь мы научим людей, как решать проблемы, возникающие в процессе работы с клиентами, как справляться с высокой нагрузкой. Иными словами, мы проводим тренинги системно. Поэтому когда один операционист уходит, это не отзывается болезненно на общей работе, потому что мы вводим систему поддержки знаний у группы.
Иван ШАРАЕВ, начальник отдела кадров Дрезднер Банк ЗАО
Дрезднер Банк ЗАО, являясь частью Группы Allianz, а также глобальной бизнес-структуры Дрезднер Кляйнворт Вассерстин, использует передовые технологии работы с персоналом. Все сотрудники нашего банка имеют возможность через ресурсы корпоративной компьютерной сети знакомиться с планом проведения и содержанием различных корпоративных тренингов. Процедура записи на участие в тренинге и согласования с руководителем максимально упрощена. Однако это не означает, что любой сотрудник участвует в каких угодно программах. В соответствии с корпоративными стандартами банк ежегодно проводит аттестацию всех без исключения сотрудников. В ее ходе каждый специалист имеет возможность обсудить с непосредственным руководителем свои потребности в обучении на предстоящий год. Итоги аттестации документируются и являются руководством к действию в плане развития любого сотрудника. При этом значительную роль мы отводим самообучению наших сотрудников и приветствуем их инициативу. Что касается технологий — есть значительный прогресс и здесь. Например, в этом году сотрудники банка в России, как и коллеги в других офисах Дрезднер Кляйнворт Вассерстин в мире, получили возможность заниматься самообучением в режиме «он-лайн» по корпоративным программам обучения. Такие программы включают различные инвестиционные банковские продукты, в том числе новые для российского рынка. Доступ к системе — строго индивидуальный, ибо любая программа адаптируется под потребности и темп обучения сотрудника. Программа работает по следующей схеме: проводится презентация-лекция на выбранную тему, затем тестируется уровень полученных знаний, предлагаются подсказки, на что обратить внимание и т. д. На мой взгляд, это очень удобно для всех. Сотрудникам в плане выбора времени занятий, а компании — с точки зрения экономии средств. Все эти технологии доступны и могут использоваться российскими банками с единственной оговоркой: большинство подобных ресурсов пока только англоязычные, что может явиться препятствием для людей, не владеющих английским. Можно сказать, что Дрезднер Банк в этом отношении достаточно «продвинутый банк», поскольку абсолютное большинство наших специалистов владеют английским языком.
Дмитрий КРЮКОВ, заместитель председателя правления КБ «ЛОКО-Банк»
Методы обучения персонала в иностранных банках по многим параметрам отличаются от отечественной практики. В современных условиях российским банкам достаточно сложно внедрять системные иностранные технологии. В любом случае их применение требует предварительной адаптации.
СКОЛЬКО СТОИТ СПЕЦИАЛИСТ?
Какими критериями определяется уровень оплаты ваших специалистов: вы ориентируетесь на уровень оплаты в других банках, работаете по принципу экономии на персонале, по каким-то иным правилам? Как добиваетесь соответствия «цены» и «качества» конкретного специалиста?
Анна БЕЛЫХ, начальник отдела по работе с персоналом КБ « Москоммерцбанк»
На рынке труда ценообразование складывается так же, как и на других рынках. Мы анализируем ситуацию и ведем подбор специалистов на конкурентоспособной основе. Качество работы персонала полностью выявляется в процессе работы. Повышаем его в процессе обучения персонала — как внутреннего, так и внешнего.
Александр ФАТКИН, заместитель исполнительного директора Оргбанка
Уровень оплаты специалистов того или иного подразделения Оргбанка находится в прямой зависимости от прибыльности данного подразделения. Поэтому ориентации на зарплаты в других банках нет; наши сотрудники знают, что их доходы напрямую зависят от результатов их труда и подразделения в целом. В Оргбанке на протяжении всех 14 лет его деятельности активно применяются всевозможные формы личного и коллективного стимулирования. Таким образом, соответствия «цены» и «качества» добивается в первую очередь сам специалист.
Оксана ГАВРИЛИЦА, директор по персоналу АКБ «СОЮЗ»
Мы ориентируемся на рынок. Как недоплачивать, так и переплачивать — вредно для бизнеса. До недавнего времени у нас не существовало четкой, понятной и прозрачной для всех сотрудников системы установления и изменения заработной платы. Чтобы создать такую процедуру, требуется время, тщательный анализ ситуации на рынке и внутри банка. Сегодня мы участвуем в обзорах рынка труда и готовим новое положение об оплате труда. Соответствие «цены» «качеству» обеспечивается правильной оценкой труда сотрудников: достигаешь поставленных целей — получаешь продвижение и соответствующее вознаграждение.
Иван ШАРАЕВ, начальник отдела кадров Дрезднер Банк ЗАО
Мы постоянно отслеживаем уровень зарплат и льгот в банковском секторе. С этой целью участвуем в различных обзорах компенсаций, проводимых среди финансовых институтов или иностранных компаний, работающих в России. Один из наиболее известных обзоров ежегодно организуется PwC. Они же проводят семинары-встречи для сотрудников кадровых служб банков, где есть возможность пообщаться с коллегами. Соответствия цены и качества добиваемся через обязательный ежегодный пересмотр уровня зарплаты каждого сотрудника. Это происходит одновременно с подведением итогов аттестации сотрудников, о которой я упоминал ранее. Каждый имеет возможность оценить самого себя, перечислить свои достижения за год работы, получить оценку от руководства. Все максимально открыто и доступно. Система планирования работы и оценки достижений представлена в электронном виде внутри банковской глобальной сети. Она рассчитана на непрерывной обмен информацией между руководителем и подчиненным. Расчет идет на достижение наибольшей объективности в оценке и повышение эффективности работы каждого. В таком виде система функционирует для всех офисов Дрезднер Кляйнворт Вассерстин в различных частях мира пока только в течение одного года. Но мы уже видим реальные положительные результаты ее внедрения.
Дмитрий КРЮКОВ, заместитель председателя правления КБ «ЛОКО-Банк»
Основным критерием определения заработной платы сотрудников является стоимость специалиста на рынке труда плюс его профессионализм и уровень образования.
Андрей ПАРИЕВ, начальник управления по работе с персоналом ОРГРЭСБАНКа
Ориентируемся на рынок. При этом для улучшения соотношения цена/качество мы внедряем программы стимулирования сотрудников, которые предполагают индивидуальный подход.
ТАК ЛИ ПЛОХА ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ?
Считаете ли вы, что в банке обязательно должна быть постоянная команда? Или есть смысл нанимать людей лишь на время реализации определенных проектов? Безусловное ли зло — текучесть кадров?
Анна БЕЛЫХ, начальник отдела по работе с персоналом КБ «Москоммерцбанк»
Я считаю, что коллектив банка должен быть достаточно постоянен и очень профессионален. Мы — за выстраивание долгосрочных взаимоотношений с персоналом. Эти взаимоотношения реализуют возможности полноценного развития и банка, и наших сотрудников.
Александр ФАТКИН, заместитель исполнительного директора Оргбанка
Основу банка должна составлять постоянная команда, которая, естественно, претерпевает какие-то незначительные изменения. Нанимать людей для реализации каких-то проектов и расставаться с ними — это не в духе Оргбанка. Если человек нам подошел, справился с порученным делом — мы постараемся с ним не расставаться. Отсюда у нас очень низкая текучесть кадров.
Оксана ГАВРИЛИЦА, директор по персоналу АКБ «СОЮЗ»
Команда должна быть постоянной. И акцент здесь именно на слове «команда». Если команды нет, если каждый только за себя, банк не сможет работать эффективно долгое время. А умеренная текучесть кадров: уход одних сотрудников, приход других — это как поток свежего воздуха. Хотя существует и определенная плата за это — полгода адаптации.
Иван ШАРАЕВ, начальник отдела кадров Дрезднер Банк ЗАО
Что касается команды, то здесь все очевидно. Отдел кадров стремится строить свою работу так, чтобы весь банковский коллектив чувствовал себя единой командой, а не разбивался на департаменты и отделы. Безусловно, в основе кадровой политики Дрезднер Банка лежит понимание того, что основная ценность компании — это люди. Банк затрачивает достаточно сил и средств на обучение сотрудников и заботу о них. По этой причине мы стараемся минимизировать использование временных контрактов и делаем это только в крайних случаях.
Я считаю, что текучесть кадров — не безусловное зло. Коллектив, как и живой организм, нуждается в обновлении, совершенствовании и, если хотите, лечении. Текучести кадров полностью не избежать, а задача кадровой службы — вместе с руководством банка держать ее в допустимых рамках, выясняя ее причины. Мы живем в динамично меняющемся мире, который совсем не тот, что был даже пять лет назад. В финансовом секторе растет конкуренция, меняются цели и задачи, в том числе и в банковской сфере. Сегодня критически важным ресурсом стали знания, высокие требования предъявляются к производительности. Сотрудников больше не оценивают по тому, сколько времени они потратили на работу, а смотрят на то, чего они добились за это время. Неограниченные возможности открываются перед теми, кто осознал эти тенденции и взял их на вооружение.
Дмитрий КРЮКОВ, заместитель председателя правления КБ «ЛОКО-Банк»
Безусловно, нельзя добиться стабильной работы с постоянно меняющейся командой, а так как мы реализуем долгосрочные проекты, нам необходим сплоченный коллектив. Хотелось бы отметить, что в целом текучесть кадров в пределах нормы приносит положительную динамику. Приходят новые люди со своим опытом работы, с новыми идеями — это бывает полезно для организации работы и развития финансового института.
Андрей ПАРИЕВ, начальник управления по работе с персоналом ОРГРЭСБАНКа
В любом бизнесе должен быть костяк, постоянная команда, которая контролирует отдельные его направления. Но в ряде случаев можно рассматривать создание проектной группы.
О ПОЛЬЗЕ И ВРЕДЕ «ОТНОШЕНИЙ»
Не думаете ли вы, что коллектив должен отчасти походить на семью? Или «отношения» лишь мешают работе?
Анна БЕЛЫХ, начальник отдела по работе с персоналом КБ «Москоммерцбанк»
Считаю, что коллектив в первую очередь должен походить на команду профессионалов, объединенных одной целью и корпоративной культурой.
Александр ФАТКИН, заместитель исполнительного директора Оргбанка
Да, однозначно, коллектив должен отчасти походить на семью, и, проработав в Оргбанке десять лет, я часто вспоминаю, как уже спустя полгода работы осознал, как удачно в Оргбанке поддерживается дух дружественных, товарищеских, фактически «семейных» отношений — не «семейственность» в плане покрытия нерадивых работников, а именно «семейные» отношения, направленные на общий и индивидуальный успех. Оргбанк может этим гордиться.
Оксана ГАВРИЛИЦА, директор по персоналу АКБ «СОЮЗ»
Родственные отношения часто мешают, но и безразличие не помогает. Конкурентные отношения — тоже проблема, ими надо уметь управлять, а это не у всех получается эффективно. Я думаю, для успешного бизнеса очень важны командный дух и взаимоподдержка. Особенно если задача сложная и требует совместных усилий всего банка.
Дмитрий КРЮКОВ, заместитель председателя правления КБ «ЛОКО-Банк»
Дружный и сплоченный коллектив всегда является основой процветания и стабильной работы банка.
НА КОГО САМЫЙ БОЛЬШОЙ СПРОС?
Арсенал банковских технологий расширяется: развивается потребительское (в т. ч. ипотечное) кредитование, ритейл, на очереди секъюритизация ипотечных ценных бумаг. Ощущаете ли вы нехватку специалистов на этих (и других) направлениях? Как решаете проблему?
Александр ФАТКИН, заместитель исполнительного директора Оргбанка
Нехватку специалистов в массовом порядке не ощущаем, но всегда есть две-три позиции, которые хотелось бы улучшить — ведь Оргбанк динамично развивается. Проблему решаем:
путем «выращивания» своих специалистов;
приглашением сложившихся профессионалов;
приглашением студентов.
Оксана ГАВРИЛИЦА, директор по персоналу АКБ «СОЮЗ»
Хорошие специалисты всегда пользуются спросом. А мы берем на работу только лучших. Проблема решается успешно: сегодня банк «Союз» — один из самых интересных и динамично развивающихся в России. И лучшие специалисты хотят присоединиться к нашей команде.
Иван ШАРАЕВ, начальник отдела кадров Дрезднер Банк ЗАО
В России Дрезднер Банк сфокусировался на развитии инвестиционных банковских операций как основного направления бизнеса. Эта область финансовых услуг является во многом инновационной и требует высочайшей компетентности специалистов. Мы ищем людей, знающих не только банковские технологии и законодательную базу, международную практику, но и понимающих бизнес наших клиентов и ситуацию в различных отраслях промышленности. Проблема поиска соответствующих специалистов стоит перед нами довольно серьезно. Но практический опыт показывает, что у нас по-прежнему огромный потенциал талантливых и одаренных людей. Часто иностранные коллеги, проводя интервью здесь в Москве, удивляются высокому профессиональному уровню людей, с которыми встречаются. Многие ценные специалисты возвращаются сейчас на родину после нескольких лет работы за границей, куда их вытолкнул финансовый кризис 1998 года. Если традиционно сильное отечественное образование дополняется обучением или опытом работы за рубежом — это гарантированный путь к успеху в карьере. Примеров этому очень много.
Дмитрий КРЮКОВ, заместитель председателя правления КБ «ЛОКО-Банк»
Сейчас ЛОКО-Банк по этим направлениям деятельности не испытывает нехватки специалистов.
Андрей ПАРИЕВ, начальник управления по работе с персоналом ОРГРЭСБАНКа
На новых направлениях нехватка специалистов ощущается наиболее остро. Естественно, что на рынке очень мало людей, получивших хотя бы минимальный опыт работы по таким направлениям. В подобных случаях мы «выращиваем» своих специалистов: сначала работа по новому направлению становится дополнительной функцией для сотрудника, и постепенно происходит переквалификация. Для этого мы проводим обучение, в том числе с помощью внешних консультантов.
НЕ ЗАРПЛАТОЙ ЕДИНОЙ
Какими бонусами вы дополняете зарплаты? Считаете ли, что бонус должен быть «пригнан» к конкретному человеку (молодому — карта в фитнес-клуб, тому, кто постарше, — медицинская страховка)? Или целесообразнее единый пакет? Какими стимулами, помимо материальных, вы мотивируете персонал?
Анна БЕЛЫХ, начальник отдела по работе с персоналом КБ «Москоммерцбанк»
На сегодня в банке существует традиционный социальный пакет, дополняющий заработную плату. Он действует для всех категорий сотрудников. Кроме материальных способов мотивации мы применяем нематериальные (например, реакция банка на значимые события в жизни и деятельности сотрудников, комфортные условия работы в банке и др.). Еще один способ мотивирования — моральные формы поощрения (возможность карьерного роста в относительно небольшой структуре, оценка и признание личных заслуг отдельных работников и заслуг подразделения, надежность нашего банка как работодателя, прогрессивность и положительная амбициозность банка, участие персонала в различных корпоративных программах и пр.).
Но нельзя не учитывать, что мотивационный профиль у всех сотрудников разный и система мотивации, например, клиентского менеджера, должна отличаться от того, как надо мотивировать бухгалтера. Мы планируем разработать действенную, прозрачную систему мотивирования персонала, которая будет основываться на индивидуальных схемах поощрения, учитывать сферу деятельности сотрудника, выполнение им индивидуального плана работы.
Александр ФАТКИН, заместитель исполнительного директора Оргбанка
Как я уже говорил, в Оргбанке самые разные системы стимулирования, и бонусы могут в несколько раз превышать зарплату. Помимо материальных стимулов, в Оргбанке на высоком уровне поддерживается корпоративный дух: это и совместные праздники, и летние выезды, и празднование дней рождений, и своя корпоративная газета, и т.п.
Оксана ГАВРИЛИЦА, директор по персоналу АКБ «СОЮЗ»
Мы привыкли бонусами считать премию по результатам работы, а медицинская страховка — это социальная льгота. В настоящее время в рамках социального пакета ее имеют все сотрудники банка. С начала нынешнего года у нас произошло много изменений: как в кадровом составе, так и в политике банка в целом. Уже в ноябре мы начнем формирование социального пакета 2005 года. Особенности его в том, что пакет будет формироваться по так называемому «принципу кафетерия» — когда для каждого должностного уровня устанавливается определенная сумма пакета и набор услуг, получение которых возможно в пределах установленной суммы. В этом случае каждый сотрудник сможет выбрать то, что необходимо именно ему. Например, вместо обычной медицинской страховки выбрать протезирование зубов (не входящее в стандартную страховку). Или застраховать не себя, а своих детей или родителей. Можно будет выбрать абонемент в спортивный клуб или возможность оплаты банком туристической поездки сотрудника. В этом же пакете будет предусмотрена возможность дополнительного обучения, получения кредита по льготным условиям, специальные условия на услуги «Ингосстраха», являющегося нашим клиентом и партнером. А вот получить некоторую сумму взамен услуги сотрудник не сможет.
Сам по себе социальный пакет не является элементом мотивации сотрудника. Но, безусловно, влияет на лояльность: при прочих равных условиях сотрудник дольше проработает в банке, если его устраивает сформированный соцпакет.
Иван ШАРАЕВ, начальник отдела кадров Дрезднер Банк ЗАО
Ежегодно по итогам работы Дрезднер Банка, как в России, так и в целом всей группы в мире, сотрудникам выплачивается так называемый дискреционный бонус. При этом мы стараемся максимально избегать «уравниловки» и платить именно тем, кто этого заслуживает. В принятии решения участвуют руководители высшего и среднего звена, в расчете на то, чтобы они имели в своих руках инструмент мотивации подчиненных. Что касается остального социального пакета, то возрастная дифференциация, на мой взгляд, неэффективна: молодой сотрудник может заболеть, а тот, кто постарше, неожиданно решит вернуться к регулярным спортивным занятиям. Наши социальные программы сформированы одинаково для всех: страхование жизни, страхование от несчастных случаев, и, конечно же, медицинское страхование, в том числе во время поездок. Хочу подчеркнуть, что все эти программы очень высокого уровня. Руководство банка предпочитает обеспечивать персонал такими социальными льготами, которые достойно оценивались бы всеми сотрудниками. Такие льготы, как страхование членов семьи или дополнительный ежегодный отпуск, предоставляются в зависимости от непрерывного стажа работы в Дрезднер Банке.
Дмитрий КРЮКОВ, заместитель председателя правления КБ «ЛОКО-Банк»
ЛОКО-Банк предоставляет своим сотрудникам единый социальный пакет, который включает в себя бесплатные обеды, медицинскую страховку и оплату абонемента фитнес-клуба. Для топ-менеджмета и линейных руководителей предусмотрены дополнительные бонусы. Конечно, единый социальный пакет наиболее предпочтителен для сотрудников банка, но он должен быть сформирован с возможностью выбора того или иного «бонуса». К примеру, тем, кто не пользуется медицинской страховкой, имело бы смысл предоставлять путевки в подмосковные дома отдыха.
Андрей ПАРИЕВ, начальник управления по работе с персоналом ОРГРЭСБАНКа
Программы дополнительного стимулирования сотрудников различаются в зависимости от срока работы сотрудника в банке и его должности. Денежные бонусы должны быть привязаны к индивидуальным достижениям сотрудника.
«ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ»
Готовы ли вы оплачивать обучение своего будущего работника? Давать ему образовательный кредит? Считаете ли, что нужно каким-либо образом воспроизводить некогда существовавшую систему распределения выпускников?
Александр ФАТКИН, заместитель исполнительного директора Оргбанка
В разные годы мы практиковали оплату обучения будущих сотрудников, равно как и образовательные кредиты. В итоге пришли к тому, что лучше будущему постоянному сотруднику мы предоставим возможность работать или неполный рабочий день (совмещая с учебой) или проходить все практики у нас в банке. В конечном счете и мы лучше узнаем человека, и он будет четко знать, какие у него перспективы работы у нас.
Анатолий ФОМИН, заместитель директора департамента организационного развития и персонала «РОСБАНКа»
В наше время трудно требовать от будущего сотрудника 100-процентной лояльности. Молодое поколение привлекают успешные организации, имеющие ясные и четкие пути развития. Поэтому необходимо проводить открытые конкурсы среди студентов, показывать им преимущества своей организации и, конечно, поддерживать лучших, в том числе материально. При таком подходе организация получит приток перспективной рабочей силы на вакантные места.
Дмитрий КРЮКОВ, заместитель председателя правления КБ «ЛОКО-Банк»
Пока банк не рассматривает возможность оплаты обучения будущего сотрудника и предоставления ему образовательного кредита.
Относительно воспроизводства системы распределения выпускников можно сказать следующее: возврат к прежней системе, конечно, был бы утопичным шагом, но, улучшая качество образования и организуя отделы содействия трудоустройству, учебные заведения могли бы принимать участие в становлении карьеры своих выпускников.
В БАНКИРЫ — СО ШКОЛЬНОЙ СКАМЬИ
Согласны ли ли вы, что банк должен готовить специалистов для себя еще с институтской скамьи? Развиваете ли партнерские отношения с какими-либо вузами? Выпускников каких вузов берете охотнее?
Александр ФАТКИН, заместитель исполнительного директора Оргбанка
Да, банк должен готовить для себя специалистов с институтской скамьи, и в Оргбанке так и делается. Мы развиваем партнерские отношения с вузами и колледжами и ежегодно несколько человек пополняет наши ряды. Называть один-два вуза не хотелось бы — это будет некорректно по отношению к остальным (а их не меньше десятка), с кем мы имеем партнерские отношения.
Оксана ГАВРИЛИЦА, директор по персоналу АКБ «СОЮЗ»
Совместно с компанией «Крэйн» мы участвуем в программе образовательного кредитования «Кредо», и в ее рамках сотрудничаем с четырьмя вузами: РЭА им. Г.В. Плеханова, МГУ им.
М.В. Ломоносова, МСХА им. К.А. Тимирязева и Санкт-Петербургским государственным университетом.
Надеемся, что со временем выпускники этих вузов захотят работать в нашем банке или станут нашими клиентами.
Анатолий ФОМИН, заместитель директора департамента организационного развития и персонала «РОСБАНКа»
Формирование положительного образа работодателя среди молодых специалистов — важная задача любой организации, заинтересованной в долгосрочном развитии и процветании.
В РОСБАНКе развита система стажировок и прохождения плановой практики студентами в подразделениях банка. В настоящее время кадровая служба готовит программу по целевому «выращиванию» кадров, начиная с институтской скамьи. Это позволит получить «на выходе» не только профессионалов, но и сотрудников, воспитанных в корпоративных традициях банка.
Дмитрий КРЮКОВ, заместитель председателя правления КБ «ЛОКО-Банк»
Если банк планирует развиваться, ему необходимо привлекать молодых специалистов. Сотрудничество ЛОКО-Банка и молодых специалистов начинается еще во время учебы в вузе. Банк выстраивает партнерские отношения с Финансовой академией при Правительстве РФ, Высшей школой экономики и другими ведущими экономическими вузами Москвы. Именно их выпускникам мы и отдаем предпочтение в своей текущей работе.
Андрей ПАРИЕВ, начальник управления по работе с персоналом ОРГРЭСБАНКа
Мы рассматриваем кандидатуры выпускников ведущих экономических, финансовых и естественных ВУЗов — в основном на привлечение клиентов. Как показывает практика, институтское образование дает необходимые для банковской деятельности знания далеко не в полной мере, практика во многом отличается от теории, поэтому в первые годы работы выпускника фактически продолжается процесс обучения.
ЛУЧШЕ — ПО РЕКОМЕНДАЦИИ
Какими путями может прийти в ваш банк новый сотрудник: через кадровое агентство, через личные контакты, через объявление на вашем сайте, как-то еще?
Анна БЕЛЫХ, начальник отдела по работе с персоналом КБ «Москоммерцбанк»
Попасть в наш банк можно и через личные контакты, и через объявления на сайте банка и на других сайтах, где мы размещаем информацию об имеющихся вакансиях. Мы рассматриваем все приходящие в адрес службы персонала резюме кандидатов, проводим интервью. Вопросы приема кандидатов на работу решаются быстро. Если кандидат не попал к нам на работу сегодня, это не значит, что он никогда не будет у нас работать. В службе персонала сформирована и пополняется база данных кандидатов, к которой мы постоянно обращаемся.
Александр ФАТКИН, заместитель исполнительного директора Оргбанка
В Оргбанк будущий работник может прийти и через кадровое агентство, и через наш сайт, а также через личные контакты (что даже поощряется, когда кто-то из наших сотрудников сможет охарактеризовать потенциального будущего коллегу).
Оксана ГАВРИЛИЦА, директор по персоналу АКБ «СОЮЗ»
Любыми. Пути выбирает сам специалист. Для нас важен уровень профессионала. Если вы уверены в себе, нацелены на успех и умеете достигать реальных результатов, — вам открыты все дороги в наш банк.
Анатолий ФОМИН, заместитель директора департамента организационного развития и персонала «РОСБАНКа»
РОСБАНК динамично развивается и заинтересован в том, чтобы сильнейшие профессионалы работали на всех участках и направлениях. Сначала, при возникновении вакансии, рассматриваются кандидаты из числа собственных сотрудников. В том случае, когда требуется приглашение специалиста со стороны, кадровая служба ведет поиск с использованием имеющихся в ее арсенале возможностей корпоративного сайта РОСБАНКа, а также платных и бесплатных специализированных интернет-ресурсов по трудоустройству. В отдельных случаях кадровая служба принимает решение о целесообразности привлечения к сотрудничеству кадровых агентств.
Иван ШАРАЕВ, начальник отдела кадров Дрезднер Банк ЗАО
Поиск ведется в основном через агентства, специализированные площадки Интернета и объявления на нашем сайте www.dresdner-bank.ru. Мы также приветствуем персональные рекомендации наших сотрудников.
Дмитрий КРЮКОВ, заместитель председателя правления КБ «ЛОКО-Банк»
Банк практикует все доступные методики подбора персонала: работает с кадровыми агентствами, использует личные контакты сотрудников, осуществляет мониторинг различных сайтов.
Андрей ПАРИЕВ, начальник управления по работе с персоналом ОРГРЭСБАНКа
В зависимости от позиции. Чем выше позиция, тем более индивидуальным должен быть подход. У нас есть своя база специалистов, с которой мы работаем, используем хедхантинг. При поиске технического персонала и менеджеров среднего звена используем Интернет, даем объявления.
Начать дискуссию