О том, почему в банке «Уралсиб» call-центр переведен в состав департамента маркетинга и контроля качества, какие функции он выполняет, какое программное решение используется для решения поставленных задач, рассказал руководитель департамента банка Михаил Воронько.
— Когда был создан call-центр в банке «Уралсиб»? Какова внутренняя организационная структура call-центра?
— Собственный call-центр в банке «Уралсиб» был создан в декабре 2004 года. Изначально он состоял всего лишь из трех сотрудников. Сегодня, по прошествии пяти лет, call-центр — это крупное подразделение, в котором работают более сорока человек. Замечу, что сотрудники call-центра у нас являются именно консультантами, а не операторами, то есть спектр их функциональных обязанностей значительно шире.
Сегодня call-центр выполняет несколько функций. Первая — это общекорпоративный reception. Вторая — информационно-справочная продуктовая поддержка, то есть консультирование клиентов по продуктовой линейке, предпродажная работа, прием заявок и прочее. Третья функция — исходящий обзвон: инициативная организация обратной связи с клиентом. Четвертое направления деятельности call-центра — техническая поддержка клиентов, являющихся пользователями систем дистанционного банковского обслуживания.
Помимо операторов-консультантов в call-центре также действует группа супервизоров — специалистов по контролю и управлению качеством обслуживания клиентов.
— Каким образом осуществляется контроль качества? И сколько операторов закреплено за одним контролером?
— Наша система контроля качества не подразумевает закрепления за консультантами наблюдателей. В этом случае в группу контроля качества пришлось бы нанять столько же сотрудников, сколько и в группу операторов-консультантов! Уровень сервиса мы отслеживаем с помощью статистических моделей. Система в автоматическом режиме производит случайную выборку соединений для прослушивания разговора консультанта с абонентом. С помощью такого прослушивания нам удается выяснить, насколько скрипты, с которыми работают операторы, соответствуют действующему продуктовому предложению, корректно ли операторы общаются с позвонившими, насколько полно им удается информировать клиентов об услугах банка. В период пиковых нагрузок сотрудники группы управления качеством подключаются к общей линии.
— Когда возникают пиковые нагрузки? В период рекламных акций?
— Пиковые нагрузки бывают ежедневно. Приходятся они в основном на обеденное или вечернее время. Наибольшее количество звонков клиентов мы фиксируем также накануне праздников, сезона отпусков, при наступлении значимых событий на рынке и др.
— Какие-то стандартные оценки эффективности работы call-центра вы производите? Например, уровень обслуживания, среднее время ожидания или количество потерянных вызовов…
Обеспечение достойной квалификации специалистов стороннего call-центра и контроль его работы требуют значительно больших ресурсов, чем подготовка своих сотрудников.
— Конечно, мы постоянно проводим мониторинг эффективности работы call-центра. Наиболее показательным параметром мы считаем количество вызовов, обслуженных с заданной скоростью ответа. Для себя мы установили показатель 80/20, то есть для 80% входящих вызовов задержка с ответом оператора составляет не более 20 секунд. Это достаточно жесткие требования, но мы их придерживаемся. Что же касается потерянных звонков, то важно понимать, что процент обслуженных вызовов никак не может составлять 100%, ведь звонящий мог просто неправильно набрать номер и повесить трубку после соединения, случаются также технические сбои на линии… Все эти соединения, тем не менее, учитываются в общей статистике. В настоящее время приемлемым уровнем «потерь» мы считаем 5–7%.
— В банке «Уралсиб» call-центр расположен на двух площадках. Такая география было выбрана из-за расположения филиалов в различных часовых поясах?
— Действительно, у нас две площадки — в Москве и Уфе. Московская площадка обслуживает регионы западной части России, а уфимская — восточной. При этом call-центр функционирует на единой информационной платформе, и в случае возникновения очереди в одном из направлений, западном или восточном, часть вызовов перенаправляется на другую площадку. Мы решили создать несколько площадок в первую очередь потому, что, учитывая федеральный масштаб деятельности банка, наши клиенты проживают в разных часовых поясах. Поэтому мы выстроили рабочие смены консультантов таким образом, чтобы клиент мог получить информационную поддержку банка всегда — независимо от того, сколько времени в данный момент в Москве или Уфе.
В скором времени мы планируем увеличить число площадок, на которых расположен call-центр — используемая нами IT-система легко масштабируется.
— По результатам отчетности call-центра могут ли вноситься изменения в продуктовую линейку?
— Конечно, по данным call-центра регулярно формируется отчетность, которая помогает нам оценить конкурентоспособность продуктового предложения банка и при необходимости внести изменения в тот или иной продукт.
— Почему вы интегрировали call-центр в структуру департамента маркетинга и контроля качества?
— В первою очередь это было предпринято для того, чтобы сделать более прочной взаимосвязь в линейке «разработка продукта — внедрение — обратная реакция». Теперь мы можем максимально быстро реагировать на потребности клиентов. Вместе с тем интеграция call-центра в «производственную фабрику» мотивирует операторов-консультантов непосредственно на осуществление продаж. Они не просто отвечают на вопросы клиента, но могут предложить подходящий именно ему банковский продукт. Для этого у каждого сотрудника сall-центра есть перечень приоритетных продуктов и соответствующие алгоритмы действий — в зависимости от запроса клиента.
— Такая система, наверное, позволяет значительно разгрузить офисы?
— Конечно. В процессе общения с консультантом по телефону клиент может определиться с выбором банковского продукта, ознакомиться со списком необходимых документов и, наконец, выбрать близлежащий офис «Уралсиба». Таким образом, клиент приходит в офис банка уже подготовленным, и его общение с менеджером в банке занимает меньше времени.
CRM — это обширный процесс построения взаимоотношений банка с клиентами, который включает в себя не только организацию работы «точек контакта», но и объединение всех бизнес-процессов.
— При звонке в вашу службу поддержки клиенты слышат рекламу?
— Коммерческую рекламу — нет, социальную возможно. Но и в данном случае мы не злоупотребляем временем и вниманием наших клиентов. И обязательно соблюдаем несколько правил. Во-первых, тема ролика должна быть интересна большинству абонентов. Во-вторых, ролик должен длиться не более 20 секунд. В-третьих, ролик может использоваться только во время нахождения клиента в очереди. В паузах между соединениями с внутренними телефонами сотрудников или во время ожидания на линии абонент слышит приятную музыку, а не рекламные ролики.
— Исходящий обзвон в банке проводится только по существующим клиентам или также по новым?
— Исходящие звонки по потенциальным клиентам мы не проводим, так как это запрещено российским законодательством. Мы обзваниваем только тех клиентов, которые дали свое согласие на получение дополнительной информации от банка. При этом нам важно выявить реальные потребности клиента, а не завалить его спамом. Поэтому мы обзваниваем клиентов редко и делаем это ненавязчиво.
— Какое программное обеспечение вы используете?
— Прежде всего это система АРМ — «автоматизированное рабочее место оператора», которая базируется на технологической платформе CISCO. АРМ позволяет завести персональные карточки клиентов, фиксировать историю контактов, вести количественный и качественный учет звонков.
Процент обслуженных вызовов никак не может составлять 100%. В настоящее время приемлемым уровнем «потерь» мы считаем 5–7%.
— CRM-систему вы используете?
— CRM — это обширный процесс построения взаимоотношений банка с клиентами, который включает в себя не только организацию работы «точек контакта», но и объединение всех бизнес-процессов, в том числе продажи, предпродажи, постпродажное обслуживание. В том случае, если эти операции не поддерживаются друг другом, то систему уже нельзя назвать CRM. В нашем call-центре также установлены локальные решения, которые позволяют обеспечить необходимую поддержку бизнес-процессов дистанционного обслуживания.
— Вы используете аутсорсинговые call-центры?
— Нет, мы считаем, что банковское обслуживание — это процесс, который тесно связан с понятием «банковская тайна».
Хотя, надо признать, на рынке аутсорсинговых компаний есть очень профессиональные команды, которые предоставляют качественные услуги по обслуживанию входящих и исходящих вызовов. И все же уровень подготовки собственных специалистов априори значительно выше, чем уровень подготовки внешних операторов. При этом обеспечение достойной квалификации специалистов стороннего call-центра и контроль его работы требует значительно больших ресурсов, чем подготовка своих сотрудников. А ведь уровень работы call-центра, ко всему прочему, еще и важный имиджевый показатель, оказывающий серьезное влияние на доверие клиента банку. Доверие сложно заработать, но можно очень быстро потерять.
— В call-центре существует разделение на сектора по направлениям бизнеса, продуктам и так далее?
— Нет, у нас работают универсальные консультанты. Недавно мы убедились в правильности своего подхода. Если раньше банки активно продавали кредиты, то теперь все переключились на привлечение депозитов.
Смена курса произошла буквально за несколько дней, за которые невозможно было бы подготовить высококлассных специалистов. Наши консультанты, благодаря своей обширной подготовке, смогли быстро перестроиться в этой ситуации и грамотно, квалифицированно информировать клиентов о ставшей самой востребованной банковской услуге — вкладах. Так что рост числа депозитов физических лиц в банке «Уралсиб» произошел в значительной степени и благодаря высокопрофессиональной работе нашего call-центра.
Мнение эксперта
Максим Андреев, руководитель направления бизнес-приложений компании «КРОК»
Подтвержденные недавно Центробанком России неутешительные цифры роста просроченной задолженности заставляют банки совершенствовать существующие и искать новые пути решения этой проблемы. Одним из них является оптимизация и автоматизация внутренних служб, работающих с просроченными задолженностями. IТ-инструменты могут оказать в этом направлении серьезную помощь. Сделать работу операторов call-центра более эффективной позволяет интеграция с современными CRM-системами, специализированные модули которых предназначены для решения ключевых задач коллекторской деятельности. Прежде всего это планирование и осуществление своевременных и целенаправленных действий по управлению взаимоотношениями с должниками, начиная с момента первой просрочки. Подобный проект специалисты компании «КРОК» реализовали для одного из крупнейших региональных банков. Используемая банком система сбора и анализа задолженностей не обладала необходимой функциональностью и не удовлетворяла потребности быстрорастущего бизнеса. После анализа задач, стоящих перед банком, и с учетом объема информации, используемой в организации, было принято решение о внедрении системы на базе Oracle Siebel CRM. Благодаря настройке обмена данными с ранее внедренной специалистами «КРОКа» интеграционной шиной операторы сегодня в оперативном режиме получают данные о клиентах, состоянии их счетов и информацию о задолженностях в наиболее удобном для обработки виде. Кроме того, стали использоваться новые каналы взаимодействия с клиентами — к традиционному телефонному обзвону добавились автоматическое голосовое (IVR) и SMS-информирование. В результате реализации проекта удалось повысить все ключевые показатели: возрос норматив результативных контактов, длительность поствызывной обработки сократилась более чем в 30 раз, а информация о клиентах ежедневно обновляется после завершения операционного дня.
Начать дискуссию