Исследование, проведенное агентством банковского маркетинга «САМИТ», показало, что обострение конкуренции на рынке банковских услуг заставляет российские банки выплачивать все более щедрые бонусы своим сотрудникам. Причем бонусы стали неотъемлемой частью дохода не только менеджмента, но и рядовых сотрудников, от которых зависит конкурентоспособность банка. Прежде всего это клиентские менеджеры. Однако, соглашаясь на увеличение бонусов сотрудникам, банк требует от них полной лояльности. Чтобы снизить вероятность увода клиентских менеджеров и технологий, банки создают специальные фонды, где оседает часть начисленных бонусов: если сотрудник будет «благонадежен» в течение отчетного периода, то он сполна получит все бонусы, однако если он вздумает перейти в другой банк, то, скорее всего, останется без бонусов.
Денежная мотивация персонала в банковском бизнесе – явление относительно новое. Если раньше выплачивали бонусы лишь топ-менеджменту, то сегодня банки вынуждены расширять круг мотивируемых сотрудников. «К этому банки подталкивают обострившаяся конкуренция и, как следствие, необходимость активно привлекать клиентов с рынка, – заявил RBC daily директор агентства банковского маркетинга «САМИТ» Роман Хлюстиков. – Тут одним административным прессингом не обойтись, да и крайняя мера на этом пути, смена команды, – процедура болезненная и невыгодная. Поэтому банки и стали возлагать все большие надежды на систему финансовой мотивации, рассматривая ее как инструмент интенсификации труда». Есть и другие, не менее важные причины. По словам директора департамента маркетинга «НОМОС–Банка» Дениса Владиславлева, ключевое отличие банковской услуги от товара заключается в том, что требуются значительное время на объяснение клиенту приобретаемой выгоды и еще больший период на оказание этой услуги. «Поэтому для продажи услуги в течение длительного времени многочисленные (и часто конкурирующие между собой) подразделения банка, задействованные в работе с клиентом, должны работать слаженно, – говорит эксперт. – Иначе потеря клиента неизбежна». Обеспечить слаженность в этой ситуации может денежная мотивация.
Можно говорить о наличии в банках четырех основных типов бонусов: бонус для топ-менеджмента (члены правления банка), бонус для старшего менеджмента, бонус за работу с клиентами, бонус за операционную деятельность. Бонус для топ-менеджмента устанавливается владельцем бизнеса и носит индивидуальный характер. Бонус для старшего менеджмента выплачивается руководителям подразделений банка для того, чтобы у управленческой команды была заинтересованность в результатах работы банка в целом. Бонус за операционную деятельность пока еще является экзотикой и применяется банками в очень редких случаях (его цель – стимулировать повышение эффективности организации таких видов банковской деятельности, как расчетно-кассовое обслуживание, операции с ценными бумагами, операции на валютном рынке, кредитно-депозитные операции). Наиболее актуальным сегодня для банков представляется стимулирование труда клиентских менеджеров, на которых лежит ответственность не только за привлечение новых клиентов, но и за развитие отношений со «старыми».
Базой для вычисления бонуса за работу с клиентами является размер прибыли, полученной банком от комиссионных, пассивных и активных операций. Правда, как отмечают эксперты, поскольку подавляющее большинство банков испытывают трудности с расчетом себестоимости оказания услуг, прибыль в разных банках высчитывается по-разному. Так, согласно результатам исследования, для расчета бонусной базы свыше 50% опрошенных банков используют долю от дохода, устанавливаемую индивидуально по каждому виду услуг, еще 35% банков используют долю от дохода, одинаковую для всех видов услуг. Исходя из разницы между официальными ставками (для клиентов) стоимости услуг и трансфертными ставками (для внутренних расчетов) рассчитывают бонусы 15% банков. «В своем большинстве банки не умеют считать себестоимость оказания услуг, – полагает г-н Владиславлев. – Использование трансфертных ставок является компромиссом. Во-первых, возникает иллюзия того, что трансфертная цена и есть себестоимость. Во-вторых, предоставление подразделениям по работе с клиентами и филиалам банка возможности самостоятельно устанавливать итоговые цены обеспечивает возможность учета индивидуальных особенностей различных клиентов. Гибкое ценообразование является в итоге для банка серьезным конкурентным преимуществом. В-третьих, банк имеет возможность по конкурирующим между собой услугам задавать приоритеты, соответствующие стратегии его развития. Конкурирующими услугами, например, являются депозиты и доверительное управление».
При этом банки готовы отдавать клиентским менеджерам значительную часть прибыли от услуг. В 25% опрошенных банков в качестве бонуса выплачивается до 25% прибыли, в 30% банков – 20% от прибыли, в 20% банков – 10% от прибыли, а еще четверть банков практикует индивидуальное согласование ставки правлением банка. Банки не скупятся при определении бонуса по комиссионным операциям, к которым относятся расчетно-кассовое обслуживание, брокерское обслуживание, пластиковые карты и прочее: у некоторых банков он достигает 20% от полученного банком дохода, а в среднем по рынку – 10%. Однако они по-разному относятся к бонусу по активным операциям (за размещение средств): в одних банках доля бонуса по активным операциям в общем бонусе, выплачиваемом сотрудникам, является подавляющей, в других бонус по активным операциям вообще не начисляется. Так, отмечает г-н Хлюстиков, если прибыль банка составляет 1-2% от суммы годового депозита, то бонус менеджера может составить до 0,5% от суммы годового депозита.
Выплата бонусов в большинстве банков проводится ежеквартально (45% опрошенных банков), ежемесячно выплачивают бонусы 30% банков, в конце года – 20%, в 5% банков сроки выплат бонусов не регламентированы и определяются руководством. «Надо отметить, что основная цель бонуса за работу с клиентами – мотивация работы и по привлечению клиентов, и по удержанию их. По этой причине размер бонуса, как правило, не зависит от периода обслуживания клиента в банке и является одинаковым на всем протяжении обслуживания клиента, – говорит г-н Владиславлев. – Такой практики придерживаются 60% банков». Впрочем, в ряде банков все же не считают необходимым длительное стимулирование своих сотрудников, и размер бонуса за клиента со временем снижается: у 20% опрошенных снижение происходит линейно в течение 2 лет, у 5% – линейно в течение 1 года, а у 15% банков выплаты бонуса предусматриваются вообще только за первый отчетный период, обычно это квартал.
Вместе с тем банкам приходится и хитрить, чтобы удерживать персонал не только высокими регулярными бонусами (конкурент может всегда предложить больше для захвата рынка и увода менеджеров), но и специальными резервными фондами, в которые направляется часть бонусов (исследование показало, что в такие фонды направляется 25-75% начисленных бонусов). «Резервный фонд рассматривается банкирами, во-первых, как способ замедлить утечку ценных сотрудников: в этом случае бонус выплачивается сотруднику по окончании года, если же он увольняется раньше, то лишается этих денег, – рассказывает Денис Владиславлев. – Во-вторых, банки образуют резервные фонды в целях снизить до минимума риск увода клиентов и технологий. При таком варианте покинувший банк сотрудник получает из резервного фонда деньги только спустя полгода-год после увольнения и только в случае отсутствия к нему претензий на предмет переманивания клиентов и копирайта технологий».
Отдел экономики http://www.rbcdaily.ru
Михаил Смирнов
Начать дискуссию