Что такое бутылочное горлышко и зачем нужен постоянный анализ
В 1984 году экономист Элияху Голдратт впервые описал теорию ограничений, которая гласит: ограничение в системе определяет ее работу в целом.
Например, у вас есть трубопровод с диаметром 45 см, который перекачивает 200 л в секунду. Но в одном месте он сужается до 10 см, поэтому системы хватает только на 40 л. И даже если заменить трубы с 45 см на 60-сантиметровый диаметр, ничего не изменится. Это узкое место в 10 см будет по-прежнему определять производительность.
В бизнесе все аналогично. Одна проблема может кардинально влиять на прибыль или другие показатели. Это явление назвали бутылочным горлышком — проблема, которая снижает эффективность предприятия.
Например, после расширения отдела продаж количество заказов выросло с 50 до 150 в неделю (ого, в три раза!). При этом мощности производства хватает лишь на 50 заказов. Вроде бы и улучшение налицо, но в этом нет смысла. Производственный отдел— это бутылочное горлышко, из-за которого прибыль осталась прежней.
Узкие места есть всегда и в каждом бизнесе. Если сейчас не видите проблем, значит, они пока маленькие и незаметно влияют на результат.
Расширением одного узкого места дело не ограничивается, потому что трудности появляются в других местах. Если быть точнее, то они уже скорее всего были, просто оставались незаметными на фоне прежних проблем.
Например, расширите трубопровод с 10 см до 45 см — помехи появятся в местах с диаметром 20 см. Улучшите систему в этом месте, нужно будет переходить к следующим участкам, которые меньше 45 см. А потом труба прохудится в местах стыков — и это тоже нельзя оставлять без внимания.
Поэтому анализ процессов и выявление проблем должны стать регулярными задачами. Необязательно тратить на это по 2–3 часа в день. Достаточно просматривать отчеты и следить на графиках за динамикой основных показателей.
Какими могут быть ограничения в бизнесе
Ограничения делятся на две группы:
1. Процессные или временные, которые появились из-за определенных обстоятельств и скоро разрешатся сами по себе.
2. Системные — существуют долго и не разрешаются без вмешательства.
К временным ограничениям можно отнести нехватку кадров из-за болезней, перебои с поставками сырья из-за погодных условий и т. п.
Если производство выполняет 50 заказов в неделю, потому что половина рабочих на больничном, проблема решится после возвращения сотрудников. Для этого не нужно метаться, сокращать отдел продаж — потом все придется восстанавливать и тратить лишние деньги.
Другое дело, если 50 заказов — это предел из-за мощности оборудования. Станки не станут быстрее и мощнее, так что перед нами системное ограничение. На выбор два пути:
Решить проблему. Купить новое, более производительное оборудование.
Учитывать ограничение в работе. Если нет возможности обновить станки, следует сократить отдел продаж и уменьшить рекламный бюджет. Это увеличит прибыль и не навредит репутации из-за просроченных заказов.
Системное ограничение может быть связано с проблемами исполнителя. Сотрудникам может не хватать квалификации, чтобы работать на оборудовании, поэтому они успевают выполнять только по 50 заказов в неделю.
В текущем моменте ищите самые узкие места, не отвлекаясь на мелкие проблемы. Когда найдете бутылочное горлышко, бросайте все силы на расширение. Действовать по чуть-чуть — плохая идея, которая стоит многих возможностей и улучшения бизнеса.
Что сделать, чтобы найти ограничения
Чтобы убрать ограничение, его сначала нужно найти. Начните с постановки управленческого учета, если не сделали это ранее. Используйте сервис КУБ24: он систематизирует данные и составит наглядные отчеты, которые помогут в поиске проблем.
Посмотрите отчеты
Регулярно смотрите месячные и квартальные отчеты о движении денежных средств (ОДДС) и о прибылях и убытках (ОПиУ). Первые признаки появления узких мест — снижение показателей по сравнению с прошлыми месяцами. Например, может вырасти выручка, а прибыль нет. Или увеличили рекламный бюджет на 100%, а продажи поднялись только на 15%.
Если отчетов еще нет, то проблемы можно выявить по косвенным признакам:
увеличили объем работ, а прибыль не изменилась;
сделали больше рекламы, а количество лидов не выросло;
расширили отдел продаж, но сделок больше не стало;
высокая загруженность задачами;
и другие, которые связаны с результативностью бизнеса.
Проанализируйте процессы
В идеале должны быть четкие, оцифрованные бизнес-процессы. Только за счет оцифровки можно увидеть, в каком месте узкое горлышко.
Например, должна быть воронка продаж с последовательностью этапов — от первого контакта до закрытия сделки. Узким горлышком будет этап, на котором «отваливается» больше всего клиентов.
Представим организацию, которая занимается установкой окон. В среднем, на каждый следующий этап переходит 30–35% лидов, но после выезда замерщика к подписанию договора переходит только 10%. Это и есть проблемное место, расширение которого увеличит выручку и прибыль.
Если не удалось обозначить проблему, проведите SWOT-анализ. Найдите сильные и слабые стороны бизнеса, составьте список возможностей и ограничений. Они станут отправной точкой в выявлении бутылочных горлышек.
Финансовый директор на аутсорсинге
Внедрим учет финансов «под ключ» и поможем увеличить прибыль на 40% за 3 месяца
Составьте план преодоления ограничений
Решите, как устранять ограничение. Составьте список возможных вариантов, а затем выберите оптимальный.
План действий достаточно простой:
Сбор гипотез;
Оценка возможного результата по каждой гипотезе и выбор для тестирования оптимальных вариантов;
Назначение ответственных за тестирование гипотез;
Проведение тестирования гипотез;
Подведение итогов;
Возвращаемся к пункту 1, пока не достигнем нужный результат.
Продолжим пример с узким горлышком в воронке продаж — после замеров только 10% клиентов переходят к заключению договора.
Чтобы устранить проблему, можно рассмотреть и протестировать несколько гипотез. Например, повысить умение замерщиков продавать, отправив их на курсы по продажам. Предложить клиентам 3D-визуализацию проектов после замеров и т.п. По каждой гипотезе пишется ожидаемый результат и разрабатывается план тестирования и подведения итогов.
После тестирования смотрят, как поменялась конверсия. Если достигла целевого значения — 30–35% — переходят к поиску и устранению других проблемных мест.
Аналогично действуют по остальным этапам воронки продаж. Можно рассчитать, на сколько увеличится прибыль при повышении конверсии на 5, 10, 15 и более процентов, а затем составить список вариантов, которые помогут достигнуть цели.
Для каждого варианта составляется список гипотез, которые затем последовательно тестируются с замерами результатов.
Например:
CTR объявлений в контексте.
Чтобы повысить конверсию, можно:
добавить в заголовки информацию о специальном предложении;
проработать портрет потребителя и изменить настройку показов;
Конверсия сайта.
Чтобы повысить конверсию, можно:
изменить положение кнопок;
обновить заголовки;
добавить актуальные кейсы.
Для фиксации планов можно использовать онлайн-сервис, чтобы у всех ответственных лиц был оперативный доступ.
Внедрите разработанные решения и оцените результат
План не принесет пользы, если ничего не делать (эх, жаль). Не откладывайте на потом выполнение плана, наседайте на ответственных и требуйте результатов. Чем дольше будете откладывать, тем меньше вероятность, что план будет выполнен.
Проводите подведение результатов, например, раз в неделю, чтобы обсуждать промежуточные итоги и возникшие сложности. При необходимости корректируйте план — это гибкий инструмент, который адаптируется под текущие условия.
Когда план будет выполнен, работа не заканчивается. Нужно оценивать результат и изменение показателей. Восстановилась ли выручка и маржинальная прибыль? Стало ли меньше отказов и больше повторных обращений? Можете заранее определить ключевые метрики, по которым будете оценивать эффективность устранения бутылочного горлышка.
На момент выполнения планов остановите другие изменения процессов. При работе с узкими местами придерживайтесь принципа А/В-тестирования: вносите одно изменение для устранения проблемы.
Если выполняете несколько задач параллельно, то не сможете понять, что именно повлияло на результат. Проблема может остаться нерешенной, а вы примете неверные управленческие решения.
Кто может помочь в поиске и преодолении ограничений
Предпринимателю не всегда удается найти бутылочное горлышко. Могут быть разные причины:
Нехватка времени, высокая загруженность операционкой.
«Замыленность» глаза. Собственник не всегда видит то, что со стороны очевидно другому человеку.
Недостаток квалификации. Может не хватить знаний, чтобы определить точную проблему.
Сегодня востребованы специалисты, которые находят и помогают устранить ограничения.
Даже если вы справляетесь с узкими местами, привлечение специалиста может принести пользу. Свежий взгляд дает новые идеи, позволяет посмотреть на процессы под другим углом. В результате удается кратно повысить эффективность и результативность бизнеса.
Услуги специалиста, который работал с десятками компаний и имеет опыт решения аналогичных задач, обойдется в 300–500 тысяч руб. в месяц. Такие зарплаты могут позволить себе только крупные компании.
По сути это финансовый директор, который организует сбор данных и их анализ на предмет узких горлышек. И далее рассчитывает изменение прибыли за счет исправления проблемных мест.
Малый и средний бизнес сэкономит, воспользовавшись аутсорсингом финдира. Такая услуга в связке с автоматизированной программой управленческого учета — например «КУБ24 ФинДиректор» — обойдется дешевле штатного сотрудника.
Бизнес сложно масштабирования без понимания, куда прикладывать усилия и вкладывать деньги. Финансовый директор — это навигатор, который найдет «пробки на дорогах», которые тормозят ваше развитие и предложить пути объезда.
Запишитесь на бесплатную встречу с нашим финансовым директором
На встрече разберем вашу бизнес модель и определим, где имеются ограничения и какого типа. Как и какие бутылочные горлышки нужно искать именно в вашей бизнес модели
Обсудим на вашем примере построение плана по работе с гипотезами
Оставьте контактные данные, нам менеджер с вами свяжется:
Реклама: ООО «КУБ», ИНН 9705052396, erid: LjN8Jtfn9
Комментарии
4Действительно, для чего это надо было делать?😏
Расширение отдела продаж можно расценивать как увеличение количества сотрудников этого отдела. Что неизбежно повлечет за собой увеличение ФОТ, согласны?😉 Допустим, что выручка ограничена и эквивалентна денежному выражению 50 заказов. Тогда при неизменной выручке и увеличившемся ФОТ прибыль уменьшится, а не останется прежней🤔Допускаю, что урезали другие расходы для выхода на прежнюю прибыль.
расширение отдела продаж без предварительной оценки возможностей производства можно расценивать как глупость менеджмента организации во главе с руководителем 🤪
Эта мысль красной нитью через всю статью тянется😃Держа ее в голове, добавил немного сарказма и подвесил в воздухе этот вопрос
Частая проблема, кстати. Когда набирают огромный отдел продаж на голые проценты (мы ж ничего не теряем), а потом за голову хватаются