Какую бы работу не выполняли люди, их всегда привлекает карьерный и профессиональный рост, интересные задачи, репутация компании и, естественно, материальное вознаграждение, которое они получают за свой труд. Вместе с тем любая деятельность обладает своей спецификой, и, что не менее важно, разная деятельность привлекает людей разного типа. Подходы к их мотивации должны учитывать эти различия. Итак, какие же методы используют консалтинговые компании для мотивации своих сотрудников?
Консультанты, как правило, это люди, которые любят решать задачки. Им интересен сам процесс поиска ответа. Нередко профессиональный рост, повышение собственной компетентности для них важнее, чем рост карьерный. Поэтому необходимо, чтобы в компании была выстроена лестница профессионального роста. Причем важно не просто отмечать успехи, а выделить своего рода ступени профессионального мастерства, продвигаясь по которым человек получал бы соответствующее признание (и материальное, и моральное). Тогда это восхождение становится фактором мотивации. Будучи достаточно плоскими по своей структуре, большинство консалтинговых фирм имеют такие лестницы. Типичная структура имеет следующий вид (сверху вниз): партнер, менеджер проекта, старший консультант, консультант, аналитик.
Для того чтобы лестница профессионального мастерства заработала, необходима система объективной оценки квалификации консультантов. Важно, чтобы продвижение получали не просто те, кто выслужился или проявил больше карьерного рвения, а те, кто более компетентен. Создание системы оценки — непростая задача. Все мы люди, и часто на наши суждения о других влияют не объективные результаты, а собственные симпатии и антипатии. Для того чтобы свести к минимуму влияние субъективных факторов, консалтинговые компании используют специально разработанные стандарты (компетенции), проектную оценку. В отличие от других бизнесов, где аттестация проводится в основном силами кадровой службы, в крупных консалтинговых фирмах в оценку вовлечены линейные менеджеры и эксперты компании.
В консалтинговом бизнесе большое значение имеет имя консультанта. Клиентам важно, чтобы работающий с ними консультант был не просто безликим исполнителем, работающим под вывеской уважаемой фирмы, но чтобы он сам был экспертом в конкретной области. Но точно так же имя консультанта, его авторитет важны и для сотрудников консалтинговой фирмы. Звезды являются магнитом, притягательной силой для других. Многие сотрудники готовы отказаться от финансово более выгодных предложений, если фирме, в которой они работают, удалось собрать под одной крышей ведущих экспертов, если там есть у кого поучиться. Способность привлекать и удерживать сильных людей (уровня партнеров) является одним из ключевых факторов успеха для консалтинговой компании.
Другая особенность мотивации вытекает из того, что в консалтинг обычно приходят довольно самостоятельные люди. И важно дать им возможность (пусть не сразу) работать автономно. Если сотрудник при работе с клиентом постоянно вынужден “выглядывать из-за плеча” более опытного коллеги, он обязательно захочет проверить свои силы. И попытается либо найти себе более самостоятельную работу в другой компании, либо отправиться в одиночное плавание. Поэтому в консалтинге очень важно поддерживать баланс, с одной стороны, гарантируя клиентам качество работы и соответствие профессиональным стандартам, а с другой — давая людям возможность работать самостоятельно.
Еще один важный мотивирующий элемент — система развития. Тот, кто зарабатывает головой, кровно заинтересован в росте своей компетентности. В ведущих компаниях существует комплексная система обучения, которая, как правило, привязана к ступеням профессиональной лестницы (каждой ступени соответствует свой набор курсов и семинаров). Обычно каждый молодой сотрудник имеет индивидуальный план развития, своего куратора (коуча) из числа более опытных коллег.
Теперь рассмотрим, как эти методы работают на практике.
Когда кандидат приходит устраиваться на работу, его, как правило, интересует два вопроса. Первый — на каком уровне он находится в настоящий момент по шкале работодателя (уровень ответственности и интерес решаемых задач, компенсационный пакет и пр.). Второй — где он будет находиться через 2-3 года по этой же шкале. И для консультанта (особенно начинающего) важным критерием часто оказываются не столько показатели настоящего, сколько перспективы профессионального развития и карьерного роста со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Что удерживает консультанта в компании?
Наиболее действенными факторами мотивации консультантов являются профессиональное развитие, карьерный рост и интересная работа. Остановимся на них подробнее.
Решая вопрос инвестиций в развитие персонала, многие руководители российских компаний рассуждают следующим образом: если вкладывать деньги в обучение сотрудников, им по мере их развития придется платить больше, чтобы удержать. Получается, что за профессионального специалиста платится двойная цена. Поэтому лучше не инвестировать в персонал, а брать готовых специалистов на рынке труда. Для консалтинговой компании такая философия губительна. Мы рассуждаем по-другому: инвестируя в развитие персонала, мы тем самым не только удерживаем профессионалов, которые работают в компании, но и мотивируем их на достижение высоких результатов в работе. По мере роста специалистов компания получает консультантов высочайшего класса — звезд, лояльных компании. Таким образом, компания не только не теряет на инвестициях в персонал, но сильно выигрывает за счет качества работы консультантов и сокращения уровня текучести персонала.
В отличие от большинства компаний России, где карьера специалиста зависит от субъективного мнения начальника, в консалтинговых компаниях работает система оценки/аттестации персонала, которая позволяет специалисту управлять своим карьерным ростом. План развития собственной карьеры внутри компании вплоть до руководящих позиций является мощным удерживающим фактором для амбициозных талантов.
Не менее важным фактором для удержания консультантов на практике является интерес решаемых задач. Консультант, работающий над интересным проектом, ни за что не бросит свое детище, пока не найдет решения задачи и не доведет проект до логического завершения. Здесь стоит заметить, что излишне узкая специализация может снизить интерес к работе, унифицируя решаемые задачи, поэтому мы стараемся в рамках разумного диверсифицировать деятельность консультантов. Это помогает взглянуть на задачу шире, найти нетривиальное решение, а также способствует развитию сотрудников и поддерживает их интерес к работе.
Люди являются одним из основных ресурсов консалтинговой компании. Поэтому работа с персоналом, их мотивация всегда находятся в фокусе внимания. Как показывают результаты исследований, консалтинговые фирмы относятся к числу лидеров по показателю затрат на персонал, тратя до 45% своего оборота на обучение и мотивацию сотрудников.
Сергей Львов
Дмитрий Садков
Авторы — руководитель направления “Кадровый и управленческий консалтинг” компании “ЭКОПСИ Консалтинг”, директор департамента управленческого консалтинга, IBS
Начать дискуссию