Чтобы правильно представить себе кадровую ситуацию на фармацевтическом рынке. достаточно перечислить те специальности и позиции, на который существует сейчас повышенный спрос. По — прежнему в дефиците руководители и работники фармацевтических производств — технологи, специалисты по контролю качества, владеющие знанием GMP (европейские стандарты ккачества производства лекарственных средств). Большой спрос на позиции медицинских директоров, специалистов по регистрации новых лекарственных препаратов и мониторов клинических испытаний, специалистов по маркетингу и продвижению лекарственных препаратов: менеджеров по продукту, бренд — менеджеров и в наибольшей степени — медицинских представителей. Активное продвижение лекарственных препаратов в регионы повышает потребность в региональных менеджерах иностранных фармацевтических компаний и региональных представителях на местах. Нужны менеджеры по продажам в компаниях —дистрибьюторах, в том числе — региональные менеджеры, специалисты по логистике, руководители филиалов, бухгалтеры со знанием МСФО. Растут аптечные сети, а значит, растет и потребность в провизорах и фармацевтах, руководителях аптек, специалистах по маркетингу и закупкам.
При таком положении вещей каждый работник представляет собой определенную ценность для работодателя. В связи с этим возникает насущная необходимость продуманной и эффективной системе мотивации персонала. Но, в свою очередь, чтобы понять, как его мотивировать, работодатели должны решить задачи выявления индивидуальных мотивирующих факторов и грамотной оценки работников.
Каждый работник ценен
Как известно, аттестация (оценка) персонала дает возможность решить самые разные задачи: проверить сотрудников на соответствие занимаемым должностям, определить, какие компетенции необходимо развивать, спланировать обучение и развитие работников, выявить их лидерский потенциал, создать кадровый резерв. Поэтому в первую очередь важно определить цель проведения аттестации, спланировать результаты и выбрать адекватные инструменты и методы.
Основные методы оценки персонала таковы: оценка деятельности, профессиональных знаний, необходимых компетенций, психологическое тестирование, ассессмент —центр, методика "360 градусов", выявление индивидуальных мотивирующих факторов ("якорей мотивации"), аттестационное собеседование, оценка выполнения рекомендаций по итогам аттестации. При этом могут использоваться самые разные инструменты оценки — количественные и качественные, сравнительные и описательные, психологические, ориентированные на результат. Конечно же, нет нужды каждого сотрудника подвергать тестированию с использованием всех известных способов и методик. В зависимости от должности аттестируемых и поставленных целей применяются различные способы и их комбинации. Такой дифференцированный подход важен и в фармацевтическом секторе бизнеса: он позволяет максимально учесть профессиональные возможности каждого сотрудника и выявить существующие проблемы.
Герои фармацевтического рынка
Одна из особенностей фармацевтического рынка — его "интеллигентность". Для работы с лекарственными средствами требуется специальное образование, знание продаваемого продукта, зачастую — наработанные контакты с медицинской профессурой, поэтому большинство менеджеров по продажам имеют высшее медицинское или фармацевтическое образование. Если на других рынках в области продаж больше ценится экономическое или маркетинговое образование, то в области фармацевтики оно актуально лишь как второе высшее, обеспечивающее дальнейший карьерный рост.
Многие сотрудники фармацевтических компаний окончили клиническую ординатуру, не редкость —наличие ученой степени кандидатов и докторов медицинских наук. Многие стремятся получить второе высшее образование или степень МВА.
Благодаря специфике контингента фармацевтических фирм в них, как правило, складывается особая корпоративная культра, характерная черта которой — приверженность персонала данному сегменту рынка.
Возможность приобрести новые знания и навыки, расширить круг профессиональных возможностей высоко ценится сотрудниками фармацевтических компаний. Поэтому одним из эффективных методов их мотивации можно считать обучение, целенаправленное развитие, а значит их оценка должна быть направлена на выявление образовательных потребностей, компетенций, нуждающихся в развитии.
Кого и чему учить?
Повторим: дифференцированный подход к разным категориям работников дает возможность достигать наилучших результатов при оценке их мотивации. Приведем пример.
Темпы региональной экспансии фармацевтической компании, как казалось ее руководству, были недостаточными. В связи с этим было решено провести плановую аттестацию региональных представителей комплексно, прибегнув не только к анализу отчетности, но и к другим, дополнительным, методам. Анализ отчетности по визитам в аптеки и лечебно — профилактические учреждения давал в целом благополучную картину: представители компании добросовестно "окучивали" поликлиники, больницы, аптеки, пункты продажи лекарств, однако заказов на продукцию фирмы (по сравнению с числом посещений медицинских учреждений) оказалось не так уж много. Настораживало и другое: некоторые клиенты делали заказы один —два раза, а затем не возобновляли сотрудничество с представителями компании. Все это побудило руководителя HR —службы организовать кадровый аудит. В регионы были направлены сотрудники, в задачу которых входило получить от клиентов отзывы о работе представителей, провести "двойные визиты" совместно с региональными сотрудниками в медицинские учреждения для оценки навыков общения с клиентами, проведения презентаций, умения отвечать на вопросы. В результате были выявлены "проблемные зоны" в работе ряда региональных представителей. Многие из них не обладали достаточной уверенностью в себе, "робели", не умели представить товар, некоторые были недостаточно профессионально подготовлены: черпали сведения о лекарственных препаратах из аннотаций к ним, не владели соответствующей терминологией. Компания не стала увольнять недостаточно компетентных сотрудников, а организовала их обучение, прибегнув к помощи внешних провайдеров. С региональными представителями были проведены тренинги по продвижению лекарственных средств, по взаимодействию с врачами поликлиник и работниками аптек, по проведению фармацевтических кружков, презентаций, семинаров и конференций для врачей лечебно — профилактических учреждений, мерчендайзингу. В результате уровень продаж вырос на 60%.
Большинство ведущих фармацевтических компаний постоянно повышает квалификацию своих сотрудников: проводит корпоративные тренинги как своими силами, так и с привлечением внешних провайдеров, оплачивает дополнительное образование. Крупнейшие фармацевтические компании на сегодняшний день имеют свои корпоративные университеты. Однако, без ясного представления о том, каковы особенности деятельности разных специалистов сектора, невозможно подобрать тренинги, направленные на отработку необходимых навыков.
например, для менеджеров по работе с дистрибьюторами в иностранных компаниях важны навыки проведения переговоров, заключения контрактов, знание логистики; для менеджеров по работе с ключевыми клиентами (КАМ) — навыки поддержания результативных контактов с лидерами мнения, медицинскими чиновниками, а также участия в открытых и закрытых тендерах; торговые представители должны уметь продвигать продукт, грамотно провести презентацию, организовать ознакомительную работу; супервайзерам необходимо развивать лидерские качества и т.д. И, конечно же, сотрудники фармацевтических фирм обязаны знать продвигаемую продукцию, уметь отвечать на любые вопросы врачей ЛПУ, деятелей медицинской науки и врачей — практиков высокой квалификации, имеющих имя и авторитет среди коллег — медиков — так называемых "лидеров мнений". Тренинги по продукту проводят сами product — менеджеры и district — менеджеры (менеджеры по фармакологическим направлениям компаний). иногда группа менеджеров и медицинских представителей, работающих в представительствах зарубежных фармацевтических компаний, проходит стажировку за рубежом с обязательным посещением заводов, производящих лекарственные препараты.
Аптечный дефицит
Аптечная розница больше других секторов фармацевтического рынка страдает от высокой текучести кадров. дефицит работников "первого стола" связан с активным ростом аптечных сетей и достаточно высоким требованиям, предъявляемым к этим специалистам: все "первостольники" аптек, занимающиеся обслуживанием покупателей, обязательно должны иметь высшее или среднее специальное фармацевтическое образование и действующий сертификат специалиста, выданный разрешительными организациями. Оценивается квалификация работников аптек комплексно. С помощью тестового задания определяется уровень знаний правил хранения и учета лекарств, санитарного режима и других нормативов, приказов и инструкций, кассового аппарата, а также ассортимента, новых препаратов и т.п. Аптека —особое предприятие. Некомпетентность здесь недопустима. В то же время — это коммерческое предприятие, поэтому владение основами маркетинга, ценообразования, мерчандайзинга и фармацевтической этики для работников аптек также обязательно. В такой ситуации задача по привлечению и удержанию квалифицированных работников аптек становится одной из важнейших. А ее решение невозможно без учета основных критериев выбора места работы сотрудниками, их личных мотивов и пожеланий, а также выявления основных причин увольнений.
Существует достаточно простой способ определения мотивации аптечных работников во всех перечисленных случаях. Этот способ — анкетирование. Разработав специальные опросные листы для оценки индивидуальной мотивации сотрудников, следует проводить анкетирование аптечных работников при приеме на работу, в процессе трудовой деятельности и при увольнении в пороцессе проведения "выходного интервью". Это позволяет скорректировать кадровую политику компании, найтми способы мотивации и удержания персонала.
Высшее звено
Как известно, эффективными способами мотивации являются забота о карьерном росте сотрудника, а также программы по "воспитанию" лидеров. Но прежде чем начать растить лидера. его нужно обнаружить. Для этой цели также используются конкретные инструменты оценки — прежде всего ассесмент, а также наблюдение за активностью обучаемых во время тренингов. семинаров за тем, как они усваивают полученные знания и навыки. Следовательно, сам процесс обучения позволяет выявить наиболее способных сотрудников.
Для топ — менеджеров фармацевтических компаний и менеджеров среднего звена, для тех сотрудников, которые находятся в кадровом резерве, помимо обычных тренингов и семинаров по стратегическому планированию, командообразованию, управлению и т.п. следует организовать обучение с учетом специфики фармацевтического сегмента рынка, конкурентной среды и целевой аудитории.
Таким образом, HR — службы фармацевтических компаний стремятся разрабатывать программы обучения. исходя из производственной необходимости, уровня профессиональных знаний и компетенций. а также пожеланий сотрудников. И, как показывает опыт, развитие персонала оказывается одним из наиболее эффективных способов мотивации.
Начать дискуссию