Как правило, российские компании решают проблему постоянного роста цен на офисные человеко−места «в лоб». Сначала сокращается арендуемый метраж или полностью меняется офис, а уже затем менеджмент берется за решение «человеческих» проблем. Однако куда полезнее действовать в обратном порядке: в первую очередь оптимизировать технологии утилизации человеческого капитала — и лишь затем браться за сокращение метража или организацию переезда.
Официальный санитарный норматив офисной площади на одного сотрудника в России составляет не менее 4,5 кв. м. Разумеется, на эту директиву мало кто обращает внимание. Давно известно: если буквально следовать всем нормативам, бизнес в России лучше вообще не начинать. Однако даже если использовать в расчетах этот показатель, окажется: в Москве одно офисное человеко−место съедает за год не менее трех−четырех тысяч долларов.
Предприниматели крайне обеспокоены постоянным ростом зарплат. Однако, по оценкам, доля зарплаты одного сотрудника, находящегося в офисе восемь часов в день, не превышает 25% от всех издержек, связанных с его присутствием на рабочем месте. Все остальное — расходы на электричество, компьютеры и оргтехнику, доступ в Интернет, телефонию, уборку, питание, мебель, отопление, кондиционеры и аренду. И издержки на аренду офисной площади, оказавшиеся в этом списке последними, на самом деле дают максимальную нагрузку. А в результате сотрудник с зарплатой в 50 тысяч рублей реально может обходиться работодателю в 200 тысяч.
Лишние люди
Избыток персонала, постоянно работающего в офисе, — дорогое удовольствие, так что поиск выхода полезно начать с «инвентаризации» сотрудников. Можно потратить деньги на консультантов, которые сделают все по науке. Но в небольших компаниях куда проще, да и дешевле проделать такую работу своими силами. Достаточно выдать каждому сотруднику лист бумаги, попросить разделить его вертикальной чертой пополам и заполнить, вписав слева список обязанностей, а справа — реально выполняемой работы. Опытные кадровики, советующие использовать этот прием, лукаво улыбаются и обещают: работодатель гарантированно получит любопытный материал для осмысления.
Иногда локализовать избыточный персонал помогает случай. Несколько лет назад в эмоциональном порыве Михаил Ярин, владелец компании «Евро−Нова», занимающейся продажей стиральных машин, уволил аж половину своих сотрудников. Причиной нервного срыва послужило не слишком приятное открытие: в трудной ситуации вся ответственность за успех бизнеса ложится исключительно на предпринимателя.
Проблемы, возникшие из−за крючкотворства таможенников, на два месяца парализовали работу фирмы. Ярин сутками пропадал на таможне, а сотрудники «курили бамбук». А проще говоря, валяли дурака. Потом выяснилось, что персонал все−таки «сознавал», что простой — временный, через некоторое время продажи восстановятся, а значит, можно использовать неожиданную паузу на поиск новых клиентов или общение с уже имеющимися заказчиками для поддержания хороших отношений. Однако не все смогли заставить себя работать во время вынужденных «каникул».
В очередной раз вернувшись в офис и не обнаружив в нем ничего, кроме сладкой и ленивой истомы, Ярин одним росчерком пера уволил 9 из 18 менеджеров. Самое любопытное в том, что оставшиеся продемонстрировали невероятный темперамент в работе, практически полностью компенсировав уменьшение штата отдела продаж. Так, почти случайно, выяснилось: резервы были. Причем значительные.
В петербургском подразделении розничной сети «Пятерочка» индикатором избытка персонала стала повальная эпидемия гриппа. Быстро нанять временных работников не успели, так что пришлось обходиться оставшимися в строю силами. Руководство сети оперативно пересмотрело часть бизнес−процессов работы магазинов. В частности, доставку продуктов «на точки» было решено осуществлять по ночам. Но главное, после незначительных, казалось бы, изменений сократившийся персонал в дневную смену вдруг начал работать даже лучше. В итоге было решено сохранить установившееся за время массовых больничных количество сотрудников. Штат магазинов сократили на 10%, а выздоравливающих начали устраивать в новые торговые точки. Да, магазин — не офис. Однако история показательная. Резервы, как правило, найти можно. Просто в обычном режиме они не видны. Рутина — страшное дело.
Сокращение персонала в борьбе за снижение издержек — вполне разумный выход. Другой разговор, кого и как сокращать. И здесь эксперты советуют прежде всего сформировать четкие критерии оценки эффективности, применение которых приведет к добровольному уходу тех, кто попросту не справляется.
В одном из крепких банков средней руки, название которого наши конфиденты просили не упоминать, за три года удалось сократить персонал в два с половиной (!) раза, что совершенно не сказалось на результатах. Точнее, как раз сказалось: показатели даже выросли на фоне ощутимой экономии. Такой итог дало применение многоуровневой системы контроля и мотивации: сотрудники получили возможность точно просчитать связь между трудозатратами, достижениями и финансовым результатом. Слабые ушли. Сильные остались.
На сторону
Один из все более популярных способов избавиться от лишнего персонала — передача части бизнес−процессов на аутсорсинг. «Компании все чаще поступают так с административной поддержкой, выводя за штат секретарей, персональных помощников и «айтишников», — замечает Юрий Дорфман, руководитель сектора юриспруденции, страхования и HR рекрутинговой компании Cornerstone.
На аутсорсинг можно отдать значительную часть финансового блока и бухгалтерский учет. Тем более что на рынке уже достаточно профессиональных компаний, предлагающих вполне качественные услуги по постановке, ведению и восстановлению бухгалтерского и налогового учета, а также составлению отчетности и сопровождению отношений с налоговыми органами — вплоть до судебных разбирательств с привлечением собственных юристов. Не менее популярна передача на сторону маркетинга и связей с общественностью. С учетом поставленной задачи PR−агентство способно быстро сформировать рабочую группу, которая на протяжении срока действия контракта будет обеспечивать необходимую клиенту PR−активность. Мало того, в договоре можно даже оговорить ожидаемые результаты, пусть и на уровне формальных показателей.
В этом смысле самый яркий и «правильный» пример — аутсорсинг коллцентров. Таких услуг на рынке сегодня с избытком, причем столичные компании все чаще используют услуги региональных операторских центров. Спасибо революции в сфере телекоммуникаций. Половина Америки использует размещенные в Индии центры по приему горячих звонков. На этом фоне обработка звонков, поступающих в московскую компанию, силами коллцентра в Ярославле или Калуге уже давно не вызывает изумления. Так проще, а главное — дешевле. И уж точно мало кому придет в голову рассаживать на дорогих столичных офисных квадратных метрах низкооплачиваемых барышень на телефоне: в таком случае косвенные расходы могут в несколько раз превысить зарплаты каждого из таких сотрудников.
Несколько сложнее с аутсорсингом персонала, присутствие которого в офисе компании−заказчика обязательно. В таком случае сэкономить на квадратных метрах вряд ли удастся. Юрий Дорфман из Cornerstone так описывает преимущества аутсорсинга персонала: «Сотрудник с ежемесячной зарплатой в 300 долларов, непосредственно работающий в офисе работодателя, обходится ему в 540–560 долларов в месяц. Зато после включения такого работника в штат нашей компании расходы (не считая связанных с оформлением перевода) снижаются до 417 долларов». Но увы, офисную проблему это не решает. Даже выгадав на зарплате и косвенных расходах, лишних квадратных метров компания-заказчик не получит. А значит, нельзя будет по новой схеме рассадить персонал и при заключении очередного договора аренды отрезать лишнюю площадь.
Виртуалы
Виртуализация персонала для большинства российских компаний до сих пор остается утопией, хотя на уровне описания модели все выглядит очень красиво.
Потратив относительно невеликие суммы на широкополосный доступ в Интернет и IP−телефонию, можно рассадить кабинетных сотрудников по домам, организовав удаленную работу. Есть и вариации. Всерьез рассматривая перспективы телекомьютинга, можно заменять дорогих московских специалистов не менее профессиональными, зато готовыми трудиться за меньшие деньги работниками из регионов. А на местном уровне тот же трюк теоретически могут проделывать компании, квартирующие в «миллионниках», — за счет привлечения сотрудников, живущих в райцентрах.
Сама по себе технология телекомьютинга давно расписана в деталях, а список сотрудников, которых можно перевести на такой режим, высвобождая дорогие человеко−места в офисе, довольно обширен. По мнению Марины Тарнопольской, партнера и директора департамента «Outstaffing, лизинг, массовый подбор» компании «Агентство Контакт», такая форма работы идеальна для ведения и поддержания баз данных, пополнения и обновления корпоративных веб−сайтов, телефонного общения с клиентами, включая продажи с голоса и прием заказов. Точно так же могут работать и бухгалтеры, в задачи которых не входит очное общение с налоговыми органами.
По понятным причинам такой способ организации работы больше всего подходит компаниям, имеющим дело с информацией. Редакционно−издательские проекты и программистские фирмы в этом случае — первые кандидаты.
Характерный пример успешного использования аутсорсинга персонала в комбинации с методами удаленной работы через Интернет — портал Klerk.ru, ориентированный на бухгалтеров и предпринимателей. Владелец проекта Борис Мальцев живет в Краснодаре, а все, что ему нужно для управления бизнесом, — кресло, ноутбук и надежный канал связи. При этом абсолютно все сотрудники и авторы работают в дистанционном режиме, поскольку живут в самых разных городах.
«Применение подобной технологии обеспечивает экономию не только на аренде квадратных метров, но и на телефонной связи, канцелярских принадлежностях, оргтехнике. А для фирм, ведущих «черную» бухгалтерию, это еще и экономия на налогах, — смеется Ольга Михаленко, редактор Медиа−Информационной Группы «Страхование сегодня». — Есть и другие выгоды. Так при оформлении отношений между работодателем и удаленным работником−фрилансером в форме договора аутсорсинга появляется возможность относить оплату услуг такого сотрудника к расходам, уменьшая облагаемую базу по налогу на прибыль. Правда, в этом случае работодатель не будет выступать налоговым агентом работника, который должен будет сам задекларировать свои доходы и произвести соответствующие отчисления».
Есть и еще одно обстоятельство, которое следует учитывать, обсуждая перспективы удаленной работы: оказывается, людям нравится работать дома! Опрос, проведенный исследовательским агентством MORI, показал, что наибольший стресс у большинства респондентов вызывают как раз поездки в офис и обратно: около 41% работников назвали наиболее утомляющим фактором необходимость тащиться с утра в офис, а вечером в обратном направлении. На втором месте оказались внутриофисные правила, которые не нравятся 37% сотрудников. На третьем — постоянная потеря времени на бессодержательные разговоры с коллегами. Этот отвлекающий фактор отметили 33% респондентов.
Согласно аналогичным опросам, проведенным в Европе и США, 33% работников хотели бы работать из дома от одного до трех дней в неделю, а 45% предпочитают постоянно работать на дому.
Но это за границей. А что у нас? По словам Юрия Дорфмана (Сornestone), еще десять лет назад удаленная работа воспринималась большинством соискателей на вакантные должности крайне негативно. Большинство оценивало подобную форму отношений с работодателем как «несерьезную», не имеющую ничего общего со стабильностью. Однако кое−что меняется. «Сегодня, — говорит Дорфман, — мы все чаще встречаем людей, которые готовы работать удаленно. Ведь изменился образ жизни и в стране».
Но увы, достаточно и ограничений. В том числе чисто психологического свойства. «Человека, который находится в активном трудовом возрасте, заинтересован в дальнейшем профессиональном росте и продвижении по службе, удаленная работа, безусловно, не устроит, — уверена Марина Тарнопольская. — Наоборот, подобный формат работы станет демотивирующим фактором. Работа на дому оптимальна для студентов, женщин с маленькими детьми и тех, кто ухаживает за престарелыми родственниками, для людей предпенсионного и пенсионного возраста и инвалидов».
Так или иначе, при всех попытках свести к консенсусу оценки комментаторов, единого мнения о перспективах удаленной работы пока не обнаруживается. Хуже того, опасений куда больше, чем аргументированных призывов активно внедрять телекомьютинг.
Гендиректор компании «Амплуа Брокер» Наталья Толстая напоминает, что наша страна еще не доросла до дискуссий о том, как обеспечить правильное соотношение между работой и отдыхом, тогда как в США тема work-life balance вот уже несколько лет остается одной из самых популярных: «Максимум, что можно реализовать на практике в России, — это что−то вроде библиотечного дня для некоторых сотрудников. Скажем, редакторы нашего сайта могут раз в неделю готовить свои статьи дома. Но в обозримом будущем такой метод организации бизнес−процессов в нашей стране не станет массовым. И главная причина — снижение контроля в сочетании с… российским менталитетом».
Глава компании ADV/web−engineering Алексей Персианов тоже пессимистичен: «Если говорить о нашей отрасли, создании интернет−проектов, то перед моими глазами проходят десятки компаний, которые навсегда уронили качество после перехода на удаленные схемы сотрудничества с персоналом. Да и российское законодательство пока явно не заточено под удаленную работу».
Но это не повод для того, чтобы проститься с идеей применения методов удаленной работы навсегда. Офисы дорожают угрожающими темпами, что ежегодно снижает прибыль компаний. В таких условиях можно заставить хотя бы часть сотрудников эффективно работать на дому. Главное, успех здесь зависит только от управленческих талантов менеджмента компании,а не от внешних факторов вроде прихоти арендодателя.
Начать дискуссию