«Всех присутствующих переписать. Тех, кто не пришел, — уволить» — этой фразой четыре года назад, окинув взглядом 200 человек, набившихся в один из павильонов кинокомпании «Амедиа», ее глава Александр Акопов открыл корпоративный учебный центр. По словам директора учебного центра Нины Зверевой, для повышения квалификации и обучения своих сценаристов, режиссеров, осветителей и видеомонтажеров компания (породившая «Мою прекрасную няню», «Бедную Настю» и еще несколько десятков сериалов) пригласила мэтров ВГИКа и мастеров из американских кинокомпаний. «Обучение было добровольным и абсолютно бесплатным, — рассказывает Зверева. — За четыре года компания потратила порядка $2 млн, обучила более 1000 человек. Из них осталось постоянно работать лишь 24%». Но, по ее словам, руководство это не смущает: «Системы подготовки кадров для современного телепроизводства в России практически нет (единственного на страну профильного вуза — ВГИКа сегодня недостаточно). Но те кадры, что готовит наш университет, рано или поздно к нам все равно возвращаются — работать на основе долговременных контрактов или на разовые проекты». Они остаются в базе данных «Амедиа» и на все предложения откликаются.
Прямая зависимость
Но далеко не все компании рады исходу кадров после того, как в их образование вложены суммы, сопоставимые, а порой и превышающие, по данным исследования, уровень их зарплаты (см. справку).
Сколько их
По данным исследования компании «Амплуа-брокер», проведенного в апреле – мае 2008 г., сегодня в России 64 компании имеют корпоративные университеты. «Речь идет о тех компаниях, которые сами об этом заявляют, – подчеркивает Галина Тихонова, руководитель исследования Trainings Index «Амплуа-брокера». – Если в это число включить и крупные корпоративные учебные центры, то оно может достигнуть полутора сотен. Ежегодно через образовательные программы там проходит от 50% до 90% персонала». В прошлом году на эти цели компании тратили в среднем 2,2% ФОТ (14 500 руб. в расчете на одного сотрудника).
«Люди — это ресурс, — говорит Борис Вульфсон, консультант направления “Кадровый консалтинг”компании “Евроменеджмент”. — Инвестируя в их знания, компании увеличивают стоимость этого ресурса на рынке труда. Нужно быть готовым к тому, что сотрудники после пройденного обучения могут попросить увеличения заработной платы или уйти к конкурентам».
В АФК «Система», которая только в прошлом году потратила на обучение 35 000 сотрудников 286,131 млн руб., принята практика заключения контракта, по условиям которого работник обязуется проработать в компании от двух до пяти лет после обучения либо компенсировать стоимость учебы при досрочном увольнении, комментирует директор корпоративного университета АФК «Система» Наталья Хорошильцева.
Такие положения существуют и в сети ресторанов «Г.М.Р. Планета гостеприимства», и в компании «Orange Россия». Однако, по словам Ольги Фроловой, начальника отдела обучения и развития персонала «Г.М.Р. Планета гостеприимства», с риском потерять сотрудника после обучения бесполезно бороться — нужно пытаться его избежать. Компания ежегодно тратит $1500 на обучение каждого нового (проработавшего в должности не более шести месяцев) генерального менеджера для сети своих ресторанов, и ни один свежеобученный пока не требовал повышения зарплаты, зная, что от его работы зависит прибыльность ресторана, а от успеха ресторана — его доход.
Как и ее коллеги, Татьяна Яковлева, директор по персоналу «Orange Россия», не знает безупречных рецептов избежать риска лишиться сотрудника после обучения, но уверена, что на определенном уровне деньги перестают играть главную роль для профессионалов. Правда, в Orange сумма выплачиваемой сотрудником компенсации зависит от того, сколько он проработал в компании после заключения соглашения.
Рост на месте
В этом году Максим Кантарович получает степень магистра инновационного менеджмента по окончании курса в магистратуре Высшей школы управления и инноваций МГУ им. Ломоносова по программе «Инновационный менеджмент» (программа корпоративного университета АФК «Система»). «На момент поступления я был исполнительным директором финансового департамента и отвечал за составление консолидированного бюджета компании и финансовой отчетности. После полугода обучения в университете меня назначили начальником департамента информационных систем. Передо мной стояла задача провести автоматизацию всех бизнес-процессов компании. С января я уже директор по инновациям, в мои обязанности дополнительно входит постановка методологии бизнес-процессов и внедрение систем менеджмента. Каждый переход на новую позицию сопровождался 20%-ным увеличением заработной платы», — рассказывает Кантарович.
По словам Хорошильцевой, эта программа обошлась компании в 360 000 руб. Другой же менеджер после полугода обучения на том же курсе покинул компанию. Он потребовал карьерного роста, не понимая, что соответствующие знания нужны были на его прежней позиции. «Еще до начала обучения надо объяснить сотрудникам, что изменились требования к компетентности и компания стоит перед выбором — нанять новых или обучить существующих, — советует Вульфсон.
— Тогда они будут воспринимать учебу как разумную инвестицию, требующую отдачи. Для этого обучение должно быть спланировано так, чтобы люди были уверены: полученные знания действительно пригодятся в дальнейшей работе. Еще удачное решение — внедрение принципов “обучающейся организации”. Просвещение одних сотрудников другими, доклады тех, кто прошел обучение во внешних организациях. Когда такая культура будет сформирована, очередной семинар или тренинг будет рассматриваться не как повод для повышения зарплаты, а как естественная часть рабочего процесса».
Начать дискуссию