Аудит системы мотивации

Диагностика существующей системы мотивации, как правило, необходима в трех случаях:

Неконтролируемо растет ФОТ
Ключевые сотрудники бегут из Компании
Падает производительность труда

Нередко эти процессы происходят одновременно и взаимосвязаны друг с другом. Цель, которая ставится перед консультантами, распутать клубок проблем и дать рекомендации, которые максимально быстро и с минимальными затратами и выведут компанию из кризиса. В этой статье мы хотим рассказать о том, какие «подводные камни» встречаются на пути аудита российских компаний.

Первый вопрос при аудите системы мотивации - а в системе ли мотивации ключевая проблема? Понятно, что помимо hr-процессов в компании существует управление продажами, финансами, логистикой, производством. Невозможно их игнорировать, рассматривая систему компенсаций и льгот. Демотивированный сотрудник - верхушка айсберга, и проблема может лежать далеко за областью окладных вилок, грейдовых диапазонов и бонусных схем.

Пример:
Сеть магазинов подарков решила серьезно реформировать систему мотивации продавцов, планируя таким образом поднять уровень продаж. Руководство компании увеличило премиальные фонды продавцов-консультантов, привязав их к выполнению плана продаж, провело обучение необходимым навыкам. Спустя несколько месяцев продажи в магазинах не выросли (а в некоторых начали падать), зато увеличилась текучесть среди продавцов. Основная причина неуспеха по мнению собственника – магическое нежелание людей работать даже за деньги. В процессе аудита (особенно помогли интервью с уволившимися сотрудниками и включенное наблюдение тайным покупателем) выяснилось, что, напротив, продавцы-консультанты крайне заинтересованы в продажах и активно работают с клиентом. Однако прикладываемые ими усилия не имели успеха – реформирование системы мотивации совпало с изменением ассортиментной матрицы магазинов, которая привела к резкому сокращению товарных позиций и увеличении среднего чека в два раза. Кроме того, в данный период происходили множественные сбои в логистике – недопоставки, либо затарка неходовыми позициями. Неготовые к этому покупатели стали стремительно терять лояльность. Клиентский поток уменьшился в разы. Заслуга продавцов в том, что в данной кризисной ситуации они удержали объем продаж, но во внедренной схеме премиальные фонды начинали формироваться с превышенного объема продаж. Оно и естественно – не мог собственник условно заплатить сто рублей, когда компания заработала только пятьдесят. А обнадеженные возможными значительными премиальными продавцы почувствовали себя в данной ситуации «кинутыми» и начали увольняться.

Вывод:

Проблема не в системе мотивации продавцов, а в несвоевременности ее реформирования и не встроенности в другие процессы компании (в данном случае в управление ассортиментом и логистикой). А также в том, что система мотивации продавцов не была согласована с мотивационными схемами маркетологов, закупщиков и логистов.

Факторы несправедливости

Замечено, что несправедливость является отрицательным множителем по отношению к любой системе мотивации. Если сотрудник воспринимает мотивирующую схему как несправедливую по отношению к нему, если он регулярно наблюдает факты несправедливости, заработанный рубль не приносит радости, мотивация и лояльность стремительно падают.

Пример:
В сети аптек возросла текучесть среди специалистов и резко упал уровень предоставляемого сервиса клиентам, что не преминуло сказаться на бизнес-показателях. Кривая объема продаж пошла вниз. Обеспокоенные собственники обратили внимание, прежде всего, на систему мотивации продающих должностей аптек и пришли к выводу, что данные сотрудники не справляются с нагрузками. Аудиторы AXES Management занялись подсчетом трудочасов и пришли к выводу, что причина увольнений в аптеках-лузерах не нагрузки, а… дедовщина! В данном случае, она состояла в том, что руководящие должности аптек распределяли работу за недостающие ставки между имеющихся специалистов, при этом часы (считай деньги) за эти работы приписывали себе (см. диаграмму 1).

Нагрузка действительно выросла (в том числе и на руководящие должности), так как компания внедрила проект по увеличению производительности труда и сократила некоторые ставки. Одновременно в разы вырос поток поставляемых в аптеки товаров из-за оптимизации складских площадей. Именно в этот момент подконтрольность учета табелей рабочего времени исключительно руководству аптеки сыграло злую шутку. Чувствуя дисбаланс между прилагаемыми усилиями и получаемым вознаграждением, некоторые руководители аптек решили восполнить его несправедливым распределением часов. Интересно то, что в данной ситуации руководство аптеки не было заинтересовано в удержании специалистов («не нравится – пиши заявление»), наоборот, «зияющие» вакансии были источником дохода.

Вывод:

Снижение мотивации фармацевтов и провизоров было вызвано не возросшими нагрузками. Сотрудники имели высокий уровень лояльности к компании и готовы были справляться с нагрузками. Но чего они не могли терпеть – так это несправедливое распределение денег и неуважительное отношение к себе.

«Теневые» ФОТы

Нерегламентированные доходы (так смягченно называются банальные кражи) – бич любой системы мотивации. Если сотрудники имеют возможность повышать свой доход в обход существующей мотивационной схемы, путем манипуляции отчетностью, либо с помощью других уловок, в компании формируются так называемые «теневые» ФОТы, которые как тяжелые якоря тянут вниз эффективность компании.

Пример:
Руководство крупного агропромышленного холдинга бьет тревогу – предприятия не выходят на плановую производительность труда. Учитывая сделанные компанией инвестиции в производство и обязательства по кредитам – это грозит серьезными проблемами в ближайшем будущем. Директор одной из животноводческих фабрик одновременно расстроен и пребывает в недоумении. Стремясь повлиять на усердие сотрудников, он выделил руководителям производственных бригад значительные премиальные фонды, в обмен на обещание улучшить показатели. По итогам оговоренного периода руководители не распределили ни рубля. Основной аргумент: «показатели низкие, все работали плохо, премировать некого». И это с учетом того, что в ситуации успеха премия на порядок превысила бы оклад.
Аудиторы AXES, проанализировав производственные показатели фабрики, выявили, что данные по объему затраченного на выращивание животных корма значительно превышают бенчмарки по отрасли. А выход мяса никак «съеденному» корму не соответствует. Получалось, что либо сотрудники грубо нарушают технологию (что не подтвердилось), либо корм не попадает в кормушки в корыстных интересах. Оценив в деньгах размер несоответствия съеденного корма весу выращиваемых животных, консультанты AXES пришли к неутешительным выводам: пропавший корм составляет более половины от ФОТа всей фабрики (см. диаграмму 2).

Вывод:

Сбой в существующей системе мотивации произошел из-за слабости системы материального учета – сотрудникам удобнее было зарабатывать на перепроданном или использованном в своем хозяйстве корме, а не на росте интенсивности труда. В такой ситуации оценить эффективность существующей системы компенсаций и льгот было невозможно. Для начала надо было залатать «дыры» в системе матучета.