Надя Крылов ,
бизнес-тренер, консультант по управлению
Опубликовано в номере: Кадры предприятия №12 / 2002
Любому менеджеру или предпринимателю уже известно, что эффективность деятельности компании зависит от множества факторов. «Твердые» вопросы, связанные с финансами или производимыми продуктами, несомненно, влияют на результативность. Но качество и скорость выполнения работ по всей цепочке производства, их творческий характер в большей степени зависят от «мягких» факторов — степени мотивации людей, отношений между ними и руководством разных уровней и т.д. — то есть оттого, что мы складываем в корзину « КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ». В этой статье мы постараемся увидеть в этих «мягких» условиях, на первый взгляд, еле заметные, но при детальном рассмотрении очень сильные элементы — силу, потенциал и возможный вред.
Этот аспект можно сформулировать следующим образом: «На что ваш персонал ориентирован: на ваши конечные цели или на дружную жизнь внутри коллектива? Что важнее — дружба или победа?»
В одной компании, с которой я работала, и где впервые передо мной встал этот вопрос, приветствовались и часто проводились дружеские мероприятия — совместные походы на футбольные матчи, загородные поездки «на шашлыки», многочисленные «капустники» и другие праздники. И кроме того, каждый день определенное время отводилось на дружеское чаепитие, неформальные посиделки и т.д. Но (и это «НО» с большой буквы) я не заметила никакого результата этих теплых отношений внутри коллектива. Наоборот, когда мы начали подробно анализировать успехи компании и участие в них персонала, я выяснила следующее.
Большинству персонала не были известны финансовые результаты деятельности организации. О них знали только топ-менеджеры, да и то, полное представление о ситуации имели только некоторые из них. С точки зрения работников и менеджеров, в компании все было хорошо, а разговоры в кулуарах напоминали «счастливое щебетание».
Почти никто не смог назвать главных конкурентов: сотрудники не знали лиц «оппонентов», по каким позициям они конкурируют, где, как и в чем их догоняют. Поскольку компания имела довольно высокий рейтинг и в своей индустрии занимала второе место, то была найдена масса объяснений тому, почему она вдруг сместилась на третье место — будь то влияние каких-то факторов рынка, действие солнечных бурь и глобальные изменения в мировом климате.
Какие выводы можно сделать из этой ситуации? Какой диагноз можно поставить организации? Моя гипотеза строилась на том, что в этой компании полностью отсутствовало любое напоминание о том, что ее работники работают в условиях конкуренции, в которой есть тот, кто побеждает и тот, кто проигрывает. Для того, чтобы следить за ходом «игры», нужно следить за «табло». То же можно сказать и в отношении заинтересованности в работе — должен присутствовать АЗАРТ. На каком-то уровне для сотрудников отсутствовала игровая ситуация, они не чувствовали себя в игре и наполняли образовавшуюся пустоту различными дружескими праздниками. Но это, в действительности, не могло заполнить пустоту (вы не можете утолить свою жажду громкой игрой на музыкальных инструментах), и эти мероприятия размножались, как кролики.
Рассмотрим еще один случай, который откроет нам другое измерение и покажет нам, что могут существовать, как минимум, две оси, на которых мы можем найти свою корпоративную культуру. Владелец судна на Дальнем Востоке считал, что ему вообще не нужна никакая корпоративная культура. На каждый рейс он собирал новую команду, которая должна была сплотиться только на время этого плавания и только в пределах, необходимых для того, чтобы компания могла устоять в конкурентной борьбе с иными транспортными компаниями. Работникам не вменялось в обязанность любить друг друга, поддерживать отношения вне рабочего времени; они вообще могли не замечать друг друга. Перед ними ставилась только одна задача — вовремя прибыть в пункт назначения.
Наверное, такой подход идеально иллюстрирует тот вариант, когда идея корпоративной культуры, как связи между людьми, находится в пределах чисто меркантильных соображений. Во всяком случае, я так думала, когда встретилась с владельцем судоходной компании — он почти что смог убедить меня в этом. Но спустя несколько лет стало известно, что он разорился в условиях кризиса, и этот факт свидетельствует о слабости его позиции. Поскольку люди участвуют в общем процессе только тогда, когда есть работа, получается, что вся компания держится на меркантильном интересе. Когда меняются времена, и организация начинает испытывать трудности, такая команда немедленно «испаряется». Владелец бизнеса с таким коллективом не сможет найти способы выжить, так как отсутствует та, почти невидимая поддержка, способная сгладить ситуацию в те периоды, когда другой основы, КРОМЕ взаимной поддержки просто нет, и которая не строится на корыстных интересах.
Рассмотрим эти два названных измерения поближе.
Когда мы говорим о дружеских отношениях в контексте корпоративной культуры нужно, исходить из того, что дружелюбие является самостоятельной ценностью. Эффект от дружелюбной атмосферы в него, когда внутри коллектива люди ладят между собой и помогают друг другу, заключается в следующем:
а) такая атмосфера повышает настроение и отдачу от вложенного труда;
b) этот фактор вдохновляет людей на работу в команде, упрощает обмен информацией и идеями;
c) в подобной обстановке люди не боятся высказывать нестандартные идеи, которые могут оказаться серьезным преимуществом в конкурентной борьбе;
d) при таких условиях у работников реже возникает искушение начать «карабкаться» по служебной лестнице «по головам коллег»; люди, наоборот, стремятся помогать друг другу.
Анализируя второй случай, следует обратить внимание, насколько охотно сотрудники преследуют общие цели и признают интересы друг друга. Эффект от меркантильных отношений, как элемента корпоративной культуры, может заключаться в том, что сотрудники в этих условиях имеют очень высокую волю к победе в конкурентной борьбе. В данном случае главным является то, насколько быстро они могут сплотиться для достижения общей цели, независимо от степени взаимной привязанности (здесь мы говорим не об эмоциях и атмосфере, а о способности людей отвлечься от личных забот и личных отношений).
Сплоченность вместо чистого дружелюбия как элемент корпоративной культуры присутствует, например, в лучших профсоюзных организациях. Многие члены профсоюзов лично не знакомы друг с другом, нельзя сказать, что они хорошо относятся друг к другу, но, тем не менее, когда того требует обстановка, они могут сплотиться и действовать совместно ради общей цели.
Что может означать для компании дисбаланс между двумя упомянутыми элементами?
Может ли атмосфера в коллективе быть слишком дружелюбной? Многие считают, что дружбы не может быть слишком много. Но иногда это не так: за дружбой компания забывает о своей стратегии, плохо знает своих конкурентов, не всем ясны общие цели.
Проблемой переоценки важности личных отношений является то, что в организации все основывается и строится на личных связях. Иногда это становится причиной отсутствия уважения к корпоративной иерархии — вместо этого появляются несколько маленьких сплоченных групп, внутри которых решается судьба тех или иных проектов, часто не зависящая от решения, принятого руководством. Такая ситуация, конечно же, очень нравится членам этих неформальных кланов, но любому аутсайдеру при вхождении в компанию приходится несладко.
Кроме того, когда дружелюбие настолько гипертрофировано, люди склонны прощать друг другу откровенные ошибки. Кто отважится сказать в глаза своему другу, что он плохо работает, и, тем более, кто может уволить своего друга? В чрезмерной терпимости есть такая же опасность, как и в недоверчивости и несправедливости. В такой ситуации правит не закон, а личные связи.
Можем ли мы быть чересчур сплоченными? Преимущества высокой сплоченности очевидны: люди могут собраться по первому зову и вместе решить поставленную задачу. Однако если при этом в компании недостаточно дружелюбия, чтобы сбалансировать элемент сплоченности, то может сложиться такая обстановка, когда никто не будет браться за дело, пока не убедится в том, что это выгодно лично для него.
Когда сплоченность «зашкаливает», взаимного сотрудничества гораздо меньше, чем при предыдущей крайности: меньше командной работы и затруднен обмен информацией. Самым серьезным недостатком здесь является то, что команда может мгновенно собраться и «рвануть» в указанном направлении. А если оно задано ошибочно? Тогда весь коллектив попадет впросак. Сплоченность, поставленная на первое место, ограничивает сотрудничество и обмен идеями, так же, как и недостаток дружелюбия.
Какие действия компания может предпринять, если она заметила дисбаланс в этих элементах своей корпоративной культуры?
Если преобладают меркантильные отношения, то можно ввести за правило проведение таких мероприятий, посредством которых работники будут иметь возможность общаться за пределами рабочих заданий и вообще поддерживать общение, например, совместные обеды, собрания, «кофе-паузы» и т.д.
Если преобладают дружеские отношения , следует проанализировать, доводится ли до каждого сотрудника информация о реальной конкурентной ситуации. Важно, чтобы все знали цели, которые преследует компания и которые их действительно объединяют, помимо личных, дружеских отношений.
Также важно следить за тем, чтобы уважалась и соблюдалась иерархия, и чтобы высшее руководство не обходило ее. Конечно, персонал должен всегда иметь возможность общаться со старшими менеджерами, но путь для этого должен быть четко расписанным и формальным, а не подчиненным воле работников.
И, конечно же, необходимо иметь исправно работающее «табло», которое отражало бы результаты деятельности компании, а также богатый набор статистических инструментов для определения конкретных показателей, от которых у людей может появиться азарт к самой игре, что даст не менее эмоциональную подпитку, чем дружба.
Начать дискуссию