«Школа» для взрослых, или Организация учебного центра

Напомним, что обучение на предприятии может быть неорганизованным (когда сотрудники сами приобретают нужные им навыки) и организованным (когда процесс повышения квалификации контролируется руководством компании) .

Сегодня мы остановимся на втором виде обучения.

Форм и методов организованного корпоративного обучения достаточно много. Одним из них является учебный центр. В ряде компаний учебные центры входят в структуру департаментов управления персоналом, в других являются частью производственных или продающих подразделений, ­в третьих – существуют как самостоятельные подразделения.

Некоторые компании организуют учебные центры для постоянного повышения квалификации своих работников в рамках подготовки ­кадрового резерва.

Чем привлекательна подготовка персонала в корпоративном учебном центре? Во-первых, деятельность сотрудников становится более стандартизованной и согласованной: все обучаются по одним и тем же учебным программам, у одних и тех же преподавателей, получают одни и те же знания, умения и навыки. Поэтому руководители подразделений знают, что можно требовать от своих подчиненных, как можно контролировать их работу. Другими словами, работа сотрудников и ее результат становятся предсказуемыми. То же наставничество как форма обучения по сравнению с подготовкой в учебном центре имеет существенный минус: наставники занимаются стажировкой лишь время от времени, поэтому не всегда имеют соответствующий педагогический опыт и далеко не всегда следуют программе стажировки.

Во-вторых, корпоративные учебные центры часто являются центрами инноваций.

Пример 1

В федеральной розничной сети супермаркетов на базе учебного центра постоянно проводятся исследования в области повышения качества обслуживания. Разрабатываются алгоритмы поведения сотрудников в стандартных ­и нестандартных ситуациях, методики контроля за действиями ­работников и т.д.

Пример 2

На одном из предприятий в сфере металлообработки усовершенствование технологий происходит именно в учебном цехе, где и совершается «обкатка» и апробирование новых методов работы силами преподавателей и учащихся на учебном оборудовании.

Однако при всех плюсах создание учебного центра целесообразно в том случае, когда приходится обучать большое количество персонала (например, при приеме на работу).

Пример 3

Крупная розничная сеть по продаже сотовых телефонов и аксессуаров проводит постоянное обучение для новых сотрудников – продавцов-консультантов. В программу входит освоение технологии продаж, стандартов обслуживания, информация о продукции. Обучение происходит на базе региональных учебных центров.

Организация собственного учебного центра в этом случае оправдана, поскольку сеть постоянно расширяется и позиция продавца-консультанта всегда открыта.

Педагогика для взрослых

Обучение взрослых людей отличается от обучения детей и подростков. У ребенка есть собственная мотивация к обучению «от природы». Им все интересно. И это необходимо учитывать при создании корпоративного учебного центра, разработке программ и подготовке преподавателей.

Чем же отличается обучение детей от «школы» для взрослых?

1. Взрослые люди имеют определенный профессиональный и жизненный опыт и чаще всего рассматривают обучение новым навыкам сквозь призму этого опыта. Другими словами, взрослые уже имеют определенную базу навыков и это нужно учитывать при построении процесса обучения.

Пример 4

В крупной торговой компании проводят подготовку операторов на базе учебного центра. В программу входит обучение новых сотрудников навыкам работы на компьютере, правильному произношению, регламентам обслуживания. Преподаватель Алина К., приступая к обучению новой группы, всегда беседует с каждым человеком, выясняя, насколько хорошо тот может общаться, устанавливать контакт по телефону, работать на ПК и т.д. Это позволяет Алине корректировать программу обучения в зависимости от уровня осведомленности обучающихся.

2. В отличие от детей, взрослые люди предпочитают, чтобы знания и навыки, приобретаемые ими, можно было применять на практике. Подростки могут тратить массу времени, изучая биографии рок-певцов или осваивая игру на каком-нибудь оригинальном музыкальном инструменте, то есть заниматься вещами, которые не приносят никакой выгоды. Взрослым намного труднее учиться, потому что они должны видеть, как полученные знания могут быть им полезны. Они просто не могут тратить время и силы на изучение ненужного, на их взгляд, материала.

Пример 5

Руководство оптовой торговой компании решило пригласить бизнес-тренера Алексея Л. на постоянную работу в качестве преподавателя. Предполагалось, что Алексей будет проводить периодическое обучение торговых представителей, консультантов и менеджеров по продажам технологиям работы с клиентом и техникам прямых продаж.

После начала серии тренингов и семинаров сотрудники перестали приходить на учебу, несмотря на то, что руководство обязало их посещать занятия. Впоследствии выяснилось, Алексей Л. вел свои семинары слишком «научно», в теоретическом ключе, а обучающиеся с трудом понимали, как эти знания можно применять «на поле боя».

Таким образом, обучение сотрудников должно базироваться на большом количестве практического материала.

3. Обучающиеся сотрудники должны иметь возможность ­самостоятельно оценивать собственные успехи и неудачи в обучении.

Пример 6

В учебном центре сети розничных магазинов используются так называемые «листки самоконтроля». Каждый работник, повышающий свою квалификацию, сам оценивает свой уровень знаний и навыков, отвечая на вопросы профессионального теста. Такая практика периодической самооценки позволяет создать у сотрудников оптимальный уровень мотивации к обучению. После подобных проверок многие обучающиеся начинают более активно спрашивать ­интересующую информацию у преподавателей.

Пример 7

Николай С., преподаватель учебного отдела коммерческого банка, обучая операционистов, засекает с помощью секундомера время выполнения каждой операции обучающимися сотрудниками (составление отчетов, выписка документов). Контроль ведется каждый день во время двухнедельного цикла обучения. Результаты заносятся на таблицу, которая висит в учебном помещении, и каждый работник может посмотреть, насколько хорошо он продвигается в освоении навыков.

4. Взрослые люди имеют более сложную структуру мотивации к обучению. Дети могут учиться ради похвалы из уст родителей или, наоборот, опасаясь наказания. Зрелый человек желает, получив новые знания, повысить уровень дохода своей семьи, получить возможность карьерного роста, самореализации, уверенности в завтрашнем дне.

Выбираем преподавателей

Кому же можно поручить обучение сотрудников? Ниже мы рассмотрим различные варианты. А какой из них выбрать – решать только вам.

Некоторые организации предпочитают, чтобы в штате корпоративного учебного центра работали их же сотрудники, совмещая основную работу с преподаванием. Плюс такого выбора в том, что «выходцы» из родного предприятия знают специфику не только бизнес-процессов, но и корпоративной культуры. К тому же преподавателей выбирают из наиболее ­успешных работников, пользующихся у остального персонала авторитетом.

Пример 8

В производственно-торговой компании отбор и назначение преподавателей происходит следующим образом. Во время ежегодных аттестаций выявляются наиболее квалифицированные сотрудники, обладающие хорошими коммуникативными навыками (специалисты сферы производства, продаж, работники бухгалтерии и т.д.). Этим работникам делается предложение дополнительно работать в учебном центре компании. При этом они вправе преподавать либо в свободное от работы время (после рабочего дня), либо, по согласованию ­с руководителями подразделений, преподавателям корректируется их рабочий график.

Другие фирмы – за постоянных преподавателей. На наш взгляд, это более удобный вариант, потому что сотруднику не приходится «разрываться» между основной работой и преподавательской деятельностью. Кроме того, штатный преподаватель имеет больше времени для подготовки к занятиям и может заниматься методической работой – составлять программы, ­разрабатывать методические средства.

Отметим, что инструктор должен уметь выполнить работу на самом высоком уровне и результат его труда должен быть эталоном для учеников. Конечно, довольно сложно быть асом в своей специальности (это и не нужно), занимаясь длительное время преподаванием, но преподавателю необходимо показывать по крайней мере высокий уровень компетентности. Это первое необходимое условие отбора для специалиста по обучению.

Пример 9

Среди ведущих бизнес-семинаров порой встречаются преподаватели, способные долго и красноречиво говорить о необходимости производственного и финансового планирования, обучающие навыкам тайм-менеджмента и личной эффективности. Но нередко эти бизнес-тренеры своим поведением демонстрируют полное несоблюдение собственных же правил – опаздывают на деловые встречи, неуверенно держатся перед аудиторией, забывают свои же обещания и т.д. Такое поведение преподавателя недопустимо. Кто будет всерьез воспринимать слова человека, который, краснея и заикаясь, обучает приемам «уверенного и спокойного поведения на деловых переговорах»?

Кандидат на позицию преподавателя должен владеть навыками обучения именно взрослых людей. Это второе необходимое требование. Если сотрудник не имеет специальной подготовки в области преподавания, не стоит рассчитывать на то, что он сможет эффективно преподавать, каким бы высококвалифицированным специалистом в своей профессиональной сфере он не был. Для эффективного обучения необходимо знать закономерности приобретения умений и навыков. Многие люди по ошибке считают, что учить очень легко, в связи с этим труд преподавателя в нашей стране далеко не в почете. Однако умение обучать других людей требует ­от обучающего определенной квалификации и знаний.

Пример 10

Среди водителей-инструкторов, обучающих вождению на автомобиле, существует довольно высокая текучесть кадров. Несмотря на хорошие навыки управления машиной, инструкторы не всегда могут грамотно передать нужную информацию и помочь выработать навыки у своих учеников. В результате они испытывают нервный стресс, могут сорваться, накричать и, в конце концов, многие разочаровываются в своей работе.

Если сотрудник не имеет навыков преподавания, тренерской работы, но при этом имеет высокую мотивацию к преподаванию, то его, конечно, можно научить профессии преподавателя. Однако важно определить, что у сотрудника действительно есть мотивация к преподавательской работе, а не желание возвыситься таким образом над своими коллегами или ­пользоваться какими-либо дополнительными льготами.

Лучше всего, когда в организации уже работает профессиональный бизнес-тренер, который может «сделать» из сотрудника квалифицированного преподавателя. Если же этого нет, то сотрудника можно отправить учиться на курсы по подготовке бизнес-тренеров. Компаний, проводящих такого рода обучение, довольно много. Важно, чтобы по окончании семинаров преподаватель мог:

• строить учебный процесс, зная основные закономерности обучения взрослых людей,
• уверенно выступать перед аудиторией,
• самостоятельно разрабатывать программы обучения,
• управлять поведением отдельных участников учебной группы,
• самостоятельно разрабатывать методические средства обучения.

Справка

Что касается оплаты труда преподавателя, то она должна быть «завязана» на количество часов, которое тратит преподаватель на процесс обучения. По нашему мнению, это оптимальный вариант оплаты труда. Увеличение заработной платы происходит с увеличением нагрузки.

Оценка качества работы и мотивация преподавателей

Когда учебный процесс налажен и преподаватели приступили к своим обязанностям, необходимо отслеживать эффективность их работы, ­поощрять успехи и обнаруживать недостатки их работы.

Что является показателем успешной работы преподавателя (инструктора)?

Пример 11

Качество работы Сергея Ф., тренера компании по продаже сотовых телефонов, руководство определяет следующим образом: если в салонах, где работают «ученики», повышается объем продаж, значит, эффективность преподавания высока.

Подход к оценке обучения, описанный в предыдущем примере, неправильный. На объем выручки влияет слишком много «неучебных» факторов – ценовая политика фирмы, качество рекламы, колебания рынка. Привязывать качество обучения к росту доходов или прибыли некорректно, потому что преподаватель объективно может «вкладывать душу» в свою работу, но при этом быть несправедливо оцененным на основе якобы «объективных» показателей. Компания, оценивающая работу сотрудника только на основании показателей прибыли, потому что ее можно легко посчитать, уподобляется человеку, ищущему ­потерянную вещь под светом фонаря, потому что так удобнее искать.

Пример 12

В некоторых компаниях качество обучения измеряют таким образом. После окончания курса обучения служба управления персоналом проводит аттестацию, во время которой оцениваются достижения сотрудников, прошедших обучение, их поведение на работе, количество и качество выполненных проектов и т.д. Если результаты аттестации в целом положительные, то подготовка персонала считается успешной.

Подход, описанный в Примере 12, также неудачный. Преподаватель отвечает лишь за усвоенные учеником навыки и знания, но не может гарантировать их сохранность длительное время. Многое зависит от того, какие задания получает сотрудник, имеет ли он возможность «освежать» свои знания. Кроме того, человек может что-то знать и уметь, но не хотеть этого выполнять.

Пример 13

В супермаркете были разработаны стандарты обслуживания клиентов для всех категорий сотрудников: как здороваться, как разговаривать с покупателем, как прощаться и т.д. После разработки стандартов руководство поручило Оксане М., менеджеру по повышению квалификации, обучить всех сотрудников новым правилам. Были сформированы учебные группы, и Оксана провела серию семинаров и тренингов.

После окончания обучения была организована акция Mistery Shopping, во время которой оценивалось качество исполнения стандартов обслуживания. Результаты проверок оказались неутешительными: регламенты обслуживания не соблюдал ни один сотрудник. Руководство сделало вывод, что обучение было некачественным, и обвинило в этом тренера. Оксана М. предложила устроить экзамен для сотрудников и проверить их знания стандартов обслуживания. Оказалось, что почти все владеют технологией работы с клиентом и знают новые правила работы.

Проанализировав ситуацию, руководство пришло к выводу, что сотрудники не выполняли стандартов обслуживания, потому что это нововведение не было подкреплено мотивационно. Сотрудники просто не знали, что с ними будет, если они откажутся выполнять регламенты, – снижение премии, увольнение, устное порицание или что-то еще. Второй причиной была ошибка непосредственных руководителей сотрудников (заведующих торговыми отделами, секторами), которые попросту не требовали от своих подчиненных неукоснительного соблюдения стандартов качественного обслуживания.

Итак, что же является показателем качества работы преподавателя? Разумеется, это объем знаний и навыков обученных сотрудников, но измеренный непосредственно после курса обучения. А вот на то, как применяются полученные навыки и насколько хорошо может сотрудник удержать их в голове, преподаватель влиять уже не может. Лучшей формой контроля в этом случае является экзамен. А требования к знаниям и навыкам должны отражаться в программе обучения.

Составляем программу обучения

Для чего нужны программы обучения?

Во-первых, для того, чтобы процесс обучения не зависел от обучающего персонала. При отсутствии стандарта обучения преподаватели могут по-разному расставлять акценты и субъективно оценивать знания учащихся. Кроме того, нередки случаи, когда из-за увольнения преподавателя останавливается работа всего учебного центра, потому что кроме этого человека никто не может учить.

Во-вторых, учебная программа – это образовательный стандарт организации, содержащий в том числе и перечень требований к уровню знаний, умений и навыков учащихся.

В-третьих, учебная программа – это набор готовых инструкций для преподавателя учебного центра.

Содержание программы обучения может быть разным, единого стандарта для ее составления, как в системе образования, конечно, нет. У каждой организации свои требования к сотрудникам, а значит, и структура обучения будет отличаться. Исходя из практики, можно порекомендовать, чтобы в программе были следующие разделы:

1. Требования к знаниям, умениям и навыкам (то есть то, что должны знать сотрудники, пройдя курс обучения).

Пример 14

Для небольшого корпоративного курса подготовки продавцов-­консультантов требования можно сформулировать так:
«По окончании курса обучения сотрудник должен знать: «Закон о защите прав потребителей», основные правила поведения в торговом зале, правила расстановки товара, технологию обслуживания клиента. Он должен уметь самостоятельно рассказать клиенту о свойствах товара, установить контакт с клиентом, представить товар, работать с возражениями клиента».

2. План обучения (перечень тем и содержательных блоков).

Пример 15

План обучения продавцов магазина может выглядеть так:

«1. История компании.

2. Торговый зал.

3. Витрины.

4. Правила расстановки товара.

5. Расположение рекламных материалов.

6. Правила поведения сотрудника при общении с клиентом.

7. Приветствие клиента.

8. Выявление потребностей клиента.

9. Представление товара.

10. Закон о защите прав потребителей».

…

3. Содержательный план (подробное описание каждой темы, включая лекции, методические средства, инструкции выполнения учебных упражнений).

4. Планы занятий (планы каждого занятия).

*   *   *

Корпоративный учебный центр – одна из наиболее прогрессивных форм подготовки персонала. Но при этом важно помнить, что методы, средства обучения и качество работы преподавателей должны постоянно улучшаться, оперативно реагируя на изменения во внешней среде. Программы подготовки персонала должны работать на завтрашний день, снабжая сотрудников необходимой информацией и навыками с запасом на будущее. Только в этом случае деятельность корпоративного учебного центра будет эффективной.