Убийцы иллюзий

Твердая рука, решительность, зоркий глаз и хладнокровие не раз помогали в жизни Лилии Габдуллиной — консультанту, коучу, бизнес-тренеру.

Только благодаря этим качествам Лилия Габдуллина, генеральный директор компании Falcon Eye Consulting, смогла пройти путь от медицинского психолога Института Мозга Человека РАН до владельца собственного бизнеса. Два месяца назад, получая из рук губернатора Валентины Матвиенко награду — диплом III степени за победу в конкурсе «Лучший предприниматель Санкт-Петербурга» — 2008, Лилия, наверное, в очередной раз вспомнила о временах, когда за статус предпринимателя ей приходилось бороться не только с внешней конкурентной средой, но и с собственными заблуждениями.

— Тяжело было переквалифицироваться из научного работника во владельца собственного дела?

— Очень. Во-первых, надо было экономно расходовать средства. Я этого не умела. Я всегда была транжирой, потому что я была яппи. После 98-го, когда я стала зарабатывать на тренингах по обучению персонала, у меня была куча денег и куча амбиций. Я легко тратила деньги на развлечения и увлечения. У меня не было капиталистической жилки, идеологии накопления. После перехода из яппи в предприниматели мне пришлось в буквальном смысле «перекраивать мозги», поэтому я сегодня являюсь мощным идеологом трансформации. Я знаю, как можно менять себя осознанно.

Вопрос, связанный с бюджетированием и расходами — отдельная наука, которой я училась, пройдя через глубокие долговые ямы. Это сильно меня отрезвило, я научилась накапливать, а не тратить.

Стабильность продаж тоже является немаловажным фактором, потому что, в конечном счете, тебе нужно платить зарплату своим сотрудникам. А как сделать продажи стабильными? Ответ дорогого стоит.

Следующий вопрос — доверие к людям, с которыми ты работаешь. Я считаю, что в работе нужно быть немножко «параноиком», быть готовым к любым неожиданностям. С другой стороны, необходима вера в людей и умение вселять в них уверенность, нужно уметь зажигать сердца людей…. Доверять — не доверять, в бизнесе все так противоречиво… Но когда ты научаешься понимать красоту в этой противоречивости, начинаешь получать драйв от того, что управляешь событиями, от того, что импровизируешь в жизни и в бизнесе.

А вот один из самых глубоких вопросов в бизнесе и в жизни вообще — умение отсекать привязанности. Идти в чистом режиме, без эмоциональных зацепок. Это близко к Пути, который описан на Востоке. Бизнесмен должен быть готов в любой момент потерять все. Но это не значит, что он должен этого хотеть или допускать. Быть готовым и не допускать — это разные координаты.

То, чему я учусь сейчас, — это маркетинг и пиар, хотя раньше я не понимала этого, пугалась. Сейчас я знаю, о чем говорить с журналистами, как грамотно подать себя, чего стоит хорошая фотосессия. Это отдельная работа, и ей нужно уделять внимание.

— С брэндом Falcon Eye связаны имена многих петербургских консультантов и тренеров. Как вы выбираете партнеров для работы над проектами?

— Я отбираю людей по ценностям. Я перестала ориентироваться только лишь на образовательный ценз, пул проектов и так далее. Для меня очень важен этический аспект. Если я приглашаю консультанта или тренера на проект, я должна знать, что я не буду краснеть за него, что он не будет разрушать клиента ради денег, не будет пытаться пустить пыль в глаза, а будет достигать положительных результатов вместе с клиентом. Что это человек, который несет добро и понимает, что и зачем он делает. Очень большое значение я придаю умению хранить коммерческие тайны и ориентироваться, прежде всего, на интересы клиента. Это ведь и вопрос гордыни, насколько он готов быть «под» клиентом, для того, чтобы служить ему, его интересам, а не своим амбициям. Все остальное — трудолюбие, любознательность, гибкость и высокая обучаемость.

— А как насчет ответственности? По-моему, самый сложный и проблемный вопрос в консалтинге — это возможная неудача проекта, отсутствие результата или негативный результат работы консультанта...

— Ответственность и честность, прежде всего перед самим собой, ну и, как следствие, перед клиентом. Это глубокая вовлеченность в работу и нацеленность на результат. Мы не проводим тренинг лишь потому, что его заказали, мы предлагаем максимально эффективное решение задач клиентов — поэтому иногда даже приходится отговаривать клиентов от тех или иных услуг, если они не целесообразны. В нашей работе просто необходимо глубоко и трезво подходить к диагностике действительных, а не заявленных проблем компании, это и позволяет добиваться значительных результатов. Консалтинговая деятельность — это сложная деятельность по взаимодействию с сильными людьми, которые не очень-то хотят признаваться в своих слабостях. И еще один нюанс. Не всегда понятно, насколько консультант будет полезен. Вы не всегда можете знать, как это отразится на вас. Поскольку даже предыдущий позитивный опыт консультанта, который работал в других компаниях, не является панацеей и гарантией того, что вам это тоже поможет. Молоко — хороший продукт, но есть индивидуальная непереносимость молока. Например, я — хороший консультант «в области молока», но при этом я для вас могу сослужить плохую службу, не поняв вашего уникального состояния. Так что консультант должен быть хорошим специалистом по противопоказаниям. Он может быть сильным и полезным для двух, пяти, десяти компаний, но вам он может порекомендовать что-то, что не сработает для вас. Получается, что консультант несет ответственность за то, что он вам рекомендует. Но! С другой стороны, если больной скрывает, что у него ферментная непереносимость молока, то виноват он сам. И здесь не всегда однозначно, где и кто скрыл какую часть информации.

Сейчас мы работаем с одной компанией. Директор настолько интересно себя ведет, он чувствует свою внутреннюю слабость, неумение говорить «нет» по отношению к сотрудникам. Они его ведут, влияют на него, и он устал от того беспорядка, который накопился внутри компании, и не может ничего поменять. Даже приглашая консультантов, он остается под влиянием своих сотрудников, которые говорят, что в компании не нужно ничего менять. В итоге он не может ничего сделать. Мы можем и дальше предлагать наши технологии, но работать они не будут, общая картина не изменится. Тут нужно начинать с коучинга первого лица, работать с ним и находить твердые точки внутренней уверенности, которые позволят ему противостоять влиянию сотрудников. Если мы будем продолжать напирать на те технологии, которые мы изначально предлагали, мы проиграем.

Каждый случай уникален, уникальна каждая компания как Сущность, поэтому, даже когда консультант владеет технологиями, необходима точная настройка под конкретный случай. Для меня очень важно доверие клиентов и успешная реализация их ожиданий. Мне хочется, чтобы был конкретный результат. При этом от клиента тоже требуется колоссальная отдача, ведь иногда приходится перестраивать всю систему управления компанией, и здесь уже клиенту нужно быть честным перед самим собой и принять ответственность за результат на себя.

— А если не получится переубедить руководителя — проект провалится? Какой допустимый процент провальных проектов может быть у консультанта?

— Вы знаете, у каждого консультанта есть свое «кладбище клиентов», это нормально. Так или иначе, путь консультанта, да собственно говоря, любого человеческого индивида — путь проб и ошибок. Не стану скрывать, когда я только начинала заниматься консалтингом, у меня были провалы, и тут главное — извлечь «правильный опыт» из ситуации, проанализировать ошибки, предложить варианты выхода из проблемной ситуации. Когда-то в психотерапии меня учили: «Сильный психотерапевт даже из своей профессиональной ошибки создает ситуацию для выздоровления клиента». Аналогично и в консалтинге. Если консультанты совершили ошибку, их не стоит казнить за это, это жизнь и реально сложная работа. Но если они ее не исправили за свой счет, вот за это стоит казнить.

Тут мы снова возвращаемся к теме честности перед самим собой…С опытом ошибок становится все меньше, кругозор шире, возможностей больше.

— При этом сами клиенты далеко не всегда «белые и пушистые»?

— Бывают случаи, когда клиент ведет себя крайне неэтично, я с этим сталкивалась. Тем не менее, это открытый диалог, в некоторых случаях клиенты не оплачивают твою работу, не смотря на то, что ты сделал все хорошо, просто потому, что они привыкли бесплатно использовать консультантов. После тебя еще десяток других консультантов будет работать на этого клиента бесплатно. Ведь консультант сначала проводит какой-то бесплатный консалтинг, на котором он демонстрирует свое умение, и есть определенная когорта директоров, которые таким образом используют консультантов. Профессиональное сообщество их знает. Да и по первой встрече можно определить такого клиента, особенно если он говорит, что поработал уже со многими консультантами, и никто ничего не смог сделать. Это как у психоаналитика, когда больной приходит и говорит, что был уже у пяти врачей, и никто не помог. Это значит, что человек просто не склонен лечиться, не хочет, он играет в игру под названием психотерапия.

— В консалтинге тоже так бывает?

— Со временем я поняла, что управленческий консалтинг — это работа с картиной мира первого лица. Все искажения внутри компании, которые связаны именно с управленческой деятельностью, системным стратегическим взглядом на компанию — это, как правило, все, что связано с его страхами и блоками, и это будет отражаться на теле компании. Если у человека склонность к подозрительности, то компания будет перегружена службой безопасности. Если склонность к перфекционизму «по линеечке» — уборщица будет по пять раз протирать полы. Если директор — любитель покрасоваться — все будет в «потемкинских деревнях». Это настолько интересно наблюдать, что я получаю огромное наслаждение, приходя в компанию и отслеживая все эти вещи: насколько картина мира в голове первого лица приводит к реальности, существующей в компании. Когда тебе удается в чем-то помочь людям и начинает наводиться порядок в компании, ты испытываешь колоссальное наслаждение. Понимаешь, что тебе удалось дать энергии течь естественным образом. Вообще это красивое зрелище — как течет энергия Вселенной через конкретных людей и через структуры, ими созданные, — их бизнесы, как открываются целые пространства…

— При этом у руководителя, а значит и всей компании, происходит сильнейшая ломка...

— У нас очень тяжелая работа. Мы — «убийцы» иллюзий. Мы открываем человеку глаза, он должен многое переосмыслить, ему нужно время, чтобы пережить боль, сконцентрироваться. Однако, несмотря на большое количество иллюзий, бизнесмены — очень сильные, крепкие парни. За что я их искренне люблю. Они очень ответственные, когда они понимают, что им нужно сделать, они «переплавляют» себя. Это титанический труд. Я действительно видела, как «скрипят» мозги. И здесь важно одно сходство управленческого консалтинга с психотерапией. «Клиент выздоравливает не во время сессий, а между ними». Вся внутренняя трансформация, осознание нового, попытки применить это новое в жизнь, все это происходит между встречами с консультантом.

Однако я бы не стала употреблять слово «ломка». Можно выламывать кости, а можно идти путем «иглотерапии», когда перестройка происходит мягко, сама собой. Я предпочитаю более мягкий подход, хотя есть достаточно жесткие консультанты и коучи. Главное, чтобы человек захотел и был готов измениться. Если он не хочет или не готов — это все превратится в дань моде, не более того. Результат для меня — увидеть позитивные изменения, которые происходят с клиентом. Когда после тебя остается клумба с розами, и они цветут…

А ведь прийти можно и к таким результатам, что, повлияв на команду, изменив систему без изменения первого лица, мы можем получить новую мотивированную команду, которая встанет и уйдет от своего руководителя. Или будет управлять им более изощренно, потому что их мы подтянули, а он остался на том же уровне. Если мы обучаем персонал технологиям управления, никто не мешает ему зеркальным образом применить данные нами технологии к собственнику, зеркально перенести ситуацию на собственника, и начать управлять им. Это опасная ситуация, именно поэтому мы начинаем работать, прежде всего, с собственниками, и именно им уделяем наибольшее внимание.

— И предъявлять претензии к консультантам в таком случае нет ни оснований, ни смысла. Можно ли вообще предъявить обоснованные претензии? Ответственность сторон где-то прописана, как-то регламентирована?

— В России, к сожалению, до сих пор нет таких строгих стандартов, которые требовали бы лицензирования деятельности консультантов. На Западе есть инструментарий, владение которым позволяет консультанту вступить в ту или иную профессиональную гильдию. То, насколько вы обучены работать с помощью этого инструмента, насколько качественно вы реализовали те или иные проекты, профессиональное сообщество принимает решение — принимать вас в гильдию консультантов или нет.

Финансовый, юридический консалтинг лицензированы, управленческий — нет. Наверное, в силу того, что он стоит не на первом месте с точки зрения потребления. Кроме того, он — как услуги дизайнера. Нравится мне, когда диван посреди комнаты стоит, и все. Управленческий консалтинг трудно загнать в рамки, как, например, финансовый консалтинг, который существует в рамках системы финансовой отчетности. Если нет четкого стандарта, не ясно, что лицензировать. Это вопрос профессионального сообщества, которое только начинает очищать поле от накопившейся «пены и спама».

— Создается впечатление, что выбор консультанта для руководителя компании — игра в рулетку. Как разобраться, как разглядеть профессионала в общей и, заметим, довольно объемной массе?

— Сложно. Поле настолько потоптано, что иногда грустно говорить об этом. Если раньше, имея рекомендательные письма от компаний, мы могли оперировать ими, то теперь и мы, и клиенты, понимаем, как пишутся эти письма. Доброе слово, которое на протяжении многих веков, служило гарантией, сейчас не работает. Доверие подорвано. Наверное, нужен живой разговор с клиентом, которому ты оказывал услугу. Если кто-то из гендиректоров хочет нанять консультанта, ему стоит поинтересоваться предыдущими проектами — что этот консультант сделал и как, какие конкретные изменения произошли. Это трудно подделать и изменить. Тем не менее, рекомендательные письма есть, и если там присутствует подпись первого лица и печать — это хорошо, ведь есть, в конце концов, возможность позвонить этому человеку.

Еще один важный момент — репутация тренера в профессиональном сообществе. Можно расспросить о консультантах у их же коллег, не обозначая темы и факта заказа. В тусовке профессионалов есть почтительное отношение к мэтрам. И наоборот, даже если коллеги понимают, что человек ведет себя непрофессионально и неэтично, никто кричать об этом не будет. Но без намеков не обойдется. Я, кстати, была свидетелем того, как на московский фестиваль бизнес-тренеров в Турции приехали несколько бизнесменов, которые решили посмотреть на бизнес-тренеров — как они себя ведут, как общаются, что способны показать. Два дня дают огромный пласт информации, какой тренер, что собой представляет.

— В сегодняшних экономических условиях борьба за клиентов на рынке консалтинга разворачивается не на жизнь, а на смерть?

— Будет происходить передел рынка, потому что денег на рынке сейчас гораздо меньше. Даже в крупных стабильных компаниях существенно сокращаются расходы на образование сотрудников. Люди не смогут позволить себе иметь гламурных консультантов и тренеров. То есть бизнес-тренинги и семинары в стиле «цыгане с медведями» закончатся, и будут востребованы те тренинги, которые приводят к реальным трансформациям.

Вспоминаются последние пара лет. Приходишь на тренинг и объясняешь: «Сейчас наступил тот момент, когда вы можете начать осознанно менять себя, и тренинг вам поможет. Но при этом важно трудиться и делать усилия над собой». Реакция: «А может вы нам просто что-нибудь интересное расскажете, а то зачем нам выполнять эти задания?»

Люди были перекормлены тренингами, которые ничего не давали. Мне было грустно слышать: «Лиля, вы у нас уже шестой тренер, который проводит тренинг по продажам. И только на этом тренинге мы осознали, что мы начали меняться и это уже заметно прямо сегодня». Мне многие признавались, что «их уже тошнит от всех этих тренингов». И только когда происходил их реальный рост, люди начинали понимать, что тренинг у мастера — это большая ценность. Один из генеральных директоров крупной телекоммуникационной компании сказал после тренинга: «Это был первый тренинг, на котором меня не тошнило и с которого мне не хотелось уйти».

Поэтому я предполагаю, что сейчас клиенты будут выбирать только тех, кто действительно может помочь, кто решает конкретные задачи и достигает результата. А таких консультантов, коучей и тренеров, как правило, знают, и о них передают информацию из уст в уста. Есть консультанты, которые хотят заработать денег, а есть те, кто готов помогать клиентам в трудный момент. Как вы думаете, кому будут платить даже при секвестрированных бюджетах?