ЖАН ЛУКА ГРОНДОНА, Commercial HR Director Indesit Сompany
Расскажите о Вашей компании то, о чем нельзя прочитать в прессе и в Интернете.
— Мы начали работу в России с открытия представительства в Москве в 1993 году. Впоследствии создали несколько представительств в крупнейших городах России.
В 1998 году, во время финансового кризиса, многие иностранные инвесторы ушли с российского рынка. Мы же остались. Данное решение себя оправдало полностью. Уже в следующем году мы стали лидерами рынка, а в 2000 г. — компания приобрела завод по производству холодильников в Липецкой области. Через четыре года мы запустили второй завод по производству стиральных машин в Липецке.
С 2003 года я веду очень важный для компании HR-проект. Строительство завода стиральных машин в Липецке было серьезным шагом для нас. Разрабатывая этот проект, мы решили сделать акцент на российских специалистах и задействовать их в работе завода c самого начала, а также моделировать новое предприятие как высокоэффективное предприятие с должностями широкого круга обязанностей. Такие модели не очень популярны в России, их не так много. Мы начали крупный проект по изменению структуры управления компании, ее реорганизации.
Работали в партнерстве с российскими университетами, с российскими и итальянскими психологами. Целью проекта было нахождение 30 лучших специалистов в данной области, способных запустить новый завод. В начале 2003 года мы открыли специальный центр по подготовке 5 000 специалистов, которые приходят к нам с нашего же завода холодильников в Липецке и из университетов России.
После набора в учебный отборочный центр 5 000 кандидатов оставили 120 из них, с которыми я лично беседовал, для того чтобы продолжить селекцию дальше. Затем мы запустили очень серьезный проект по подготовке этих людей. Они занимались итальянским языком, культурой и бизнесом, после чего на месяц были отправлены в Фабриано, итальянский город, где располагается головной офис компании. Там они знакомились со структурой и функциями главного офиса. Дальше мы разделили этих 120 человек на группы и командировали на завод стиральных машин в Италии. Для каждой группы был выделен руководитель, который помогал обучающимся понять структуру, работу и функции, существующие на заводе. В финале мы рассматривали каждую кандидатуру отдельно на предмет навыков, знаний, поведения и пр. Я лично следил за процессом развития каждой группы и принимал участие в их анализе и тестировании.
Весь курс занял пять месяцев, после чего кандидаты отправились обратно в Липецк, где им предстояло применить свои навыки на практике. Безусловно, им была предоставлена специальная обучающая программа, разработанная совместно с экспертами по технологиям, ориентированная на объяснение процесса изготовления конечного продукта и приобретение навыков работы с машинами, которыми оборудован завод.
В апреле 2004 года, после 13 месяцев подготовки сотрудников, завод стиральных машин «Indesit Сompany» начал свою работу. На торжественном открытии присутствовали Владимир Путин и Сильвио Берлускони. Уже в 2007 году показатели завода достигли почти миллиона единиц в год.
Безусловно, сейчас очень многие руководящие должности в компании занимают именно российские специалисты. Лично для меня — это пример международной деятельности компании, т.к. мы привлекаем, стимулируем, мотивируем именно российских специалистов. Всего лишь 28% от общего числа руководящих должностей и должностей вообще занимают итальянцы. Таким образом, более 70% работников компании являются гражданами других стран. У нас международные команды присутствуют во всех представительствах, начиная с Великобритании и заканчивая Китаем. Такая же ситуация и в России. Директором по развитию международных рынков таких неевропейских стран, как Россия, Аргентина, США и пр,. является уроженец Грузии, Каха Кобахидзе. Директор Indesit Company в России, странах СНГ и Балтии — великобританец, Нил Тунстал. Генеральный директор ЗАО «Indesit International» в Липецке — португалец, Карлос Граса. Конечно, огромное количество представителей Италии работает во всех сферах: финансах, продажах, маркетинге и производстве. В то же время даже сейчас навскидку вспоминаю 5 — 6 российских сотрудников, которые работают в офисе в Италии.
Корпоративная культура для Вашей фирмы — набор правил, дресс-код, стандарты поведения или неповторимая атмосфера культуры?
— На самом деле, это и внешнее, и внутреннее проявление. Сейчас для общества, и компаний в частности, характерна большая открытость: появилось множество социальных сетей. Они дают людям возможность транслировать информацию о компании за ее пределами. Таким образом, корпоративная культура выходит за рамки классического понимания, компании перестают быть компаниями закрытого типа, они начинают разворачивать коммуникации вовне.
Если говорить о корпоративной культуре, есть какие-то отличия для подразделения в Италии и в России?
— Если говорить именно об этих двух корпоративных культурах, у них единая основа, и мы хотели бы, чтобы эта основа была внедрена повсеместно. Я говорю о нашей философии и наших ценностях. Мы уважаем проявления локальной культуры, традиций. Мы обязательно их учитываем и даем им свободу развития, в том числе и в России.
Наша философия базируется на цитате нашего основателя Витторио Мерлони, который в 1967 году сказал: «В экономическом успехе какой-либо производственной инициативы нет никакой ценности, если в ее основе не лежит желание способствовать социальному прогрессу». Фраза достаточно известная, практически ставшая классикой. Сейчас она может показаться даже банальной, но нужно учесть, что она была сказана и заложена в философию 40 лет назад. Тогда это вызвало серьезный резонанс. В настоящее время данную философию знает каждый сотрудник, и компания до сих пор ее придерживается.
Позднее мы определили для себя ряд ценностей, которые являются ориентирами в построении деятельности нашей компании. Инновационная — вся деятельность компании Indesit Company связана с творческими и инициативными людьми, которые всегда ищут новые решения и в своей деятельности применяют самые современные технологии.
Уважающая — один из приоритетов в работе Indesit Company — это чуткое и ответственное отношение как к своим потребителям и сотрудникам, так и к окружающей среде.
Инициативная — непрерывные изменения к лучшему могут быть мотивированы только неотъемлемым стремлением к совершенству и лидерству. Indesit Company неустанно работает над тем, чтобы укрепить свои взаимоотношения с клиентами, инвесторами и всеми заинтересованными сторонами.
Находиться в постоянном контакте с людьми — существующие связи с различными сторонами предоставляют возможность Indesit Company узнать об их потребностях и предложить правильные решения для достижения наилучших результатов.
Настоящая — Indesit Company открытая и «прозрачная» компания, которая работает динамично, просто и в то же время гибко. Это те направляющие, которыми мы руководствуемся при приеме на работу сотрудников по всему миру.
Если говорить о различиях, которые я заметил за 5 лет работы в России, то хотел бы начать с того общего, что есть между нашими странами. Прежде всего, хотелось бы отметить, что для нас важнее человеческие качества, нежели управленческие или лидерские навыки.
Бытует мнение, что российские сотрудники не очень активны, слабо проявляют инициативу. Я сделал вывод, что если в России ты сможешь «дотронуться» до сердца, достучаться до человека, он превзойдет все твои ожидания. Есть также и различия. В качестве примера могу привести ситуацию: когда итальянец покупает мобильный телефон, он никогда не будет читать инструкцию, он сразу начнет пользоваться телефоном и практически изучать его функции. Российский покупатель в первую очередь прочитает вступительное слово к инструкции. Конечно, это шутка. Если серьезно, я считаю, что российские сотрудники, в отличие от итальянских, более склонны к структуре, более точны, дисциплинированны и более организованны. Российские специалисты привыкли работать в закрытой структурированной системе. Желательно, чтобы им дали возможность поработать в компании открытого типа, где налажены коммуникации. Безусловно, мы везде, в том числе и в России, находим профессиональных, креативных, способных к работе сотрудников.
Генеральный директор компании «3М» сказал в интервью «УП», что, приезжая в командировку в другие страны, он уже в аэропорту по одежде и манере поведения узнает своих сотрудников, а у вас как происходит?
— Нет, скорее всего, не так. Я считаю, что корпоративная культура и корпоративная форма сотрудника компании должна быть адаптирована под ту реальность, которая сейчас есть, и под те бизнес-процессы, которые происходят. Корпоративная культура нашей
компании очень легкая. Она основывается на философии и ценностях, обозначенных мною выше. Мы их строго придерживаемся. Но в то же время, даем возможность локальным культурам достаточно свободно проявить себя, не притесняя их.
А если сравнить соцпакеты сотрудников «Indesit Company» в России и Италии?
— Поскольку нужды людей разнятся, социальные пакеты тоже отличаются. То же самое можно сказать о нуждах людей в Москве и в Липецке. Социальный пакет для компании в Липецке был разработан в партнерстве с профсоюзами. Этот пакет в основном сфокусирован на здоровье людей. У нас есть поликлиника, правда, сейчас она уже не входит в состав компании, которая предоставляет медицинские услуги сотруднику. Также мы заботимся о матерях: предоставляем помощь, подарки детям. У нас есть социальные программы, касающиеся учебы, женитьбы, покупки домов и т.д. Мы стараемся помогать нашим сотрудникам в решении вопроса собственности.
В Италии люди больше сфокусированы на системе пенсионного обеспечения.
Что бы Вы могли порекомендовать HR-ам российских компаний в рамках сложившейся экономической ситуации?
— Я бы не хотел давать напутствия, потому что каждая компания — это частный случай. Не хочется давать и универсальные советы, они должны быть персонифицированы для каждой компании.
Очень большое значение имеет то, каким родом деятельности вы занимались в прошлом. От этого зависит, насколько вы сможете подготовить свою компанию к изменениям, насколько она мобильна и гибко управляется. Если рассматривать Indesit Company, я могу назвать два преимущества, которые помогают нам преодолевать сложившуюся экономическую ситуацию. В первую очередь, это то, что мы смогли структурировать нашу компанию в сторону большей гибкости и мобильности. Таким образом, у нас есть возможность очень быстро реагировать на все изменения. Мы также очень активно кооперируемся с нашими профсоюзами и различными объединениями. Это, опять же, позволяет быть более гибкими в ситуации и помогать своим сотрудникам. Когда я смотрю на российские компании, понимаю, что они слишком структурированы. В них выстроена вертикаль, иерархия. Это тормозит их развитие, не позволяя адекватно реагировать на изменения. Таким компаниям я бы советовал выстроить горизонтальную структуру. Но опять же, это не универсальный совет, для некоторых компаний он не применим.
Также могу сказать, что кризис — это время возможностей, поскольку изменения в компании рано или поздно произойдут, а кризис — шанс достигнуть определенных вершин. Более того, если компания целенаправленно не идет на изменения и старается снизить их количество, ей же может быть хуже в будущем. Она не сможет проявить себя и выстоять в этот сложный период.
Кризис — хорошее время для HR-менеджеров, потому что сейчас генеральные директора нуждаются в них постоянно. Они должны быть всегда рядом, чтобы помогать реструктурировать компанию и держать все процессы под контролем. HR-специалисты всегда приближены к директору, что позволяет им пользоваться этой возможностью для самореализации.
Эксперты выдвинули гипотезу о том, что в мировом кризисе виноваты наемные топ-менеджеры крупных корпораций, так как они не собственники и отчитываются перед акционерами липовой отчетностью. Согласны ли Вы с этой гипотезой?
— Тотальное обобщение опасно и в большинстве своем достаточно неправильно. Нужно рассматривать каждый частный случай. Безусловно, мы ответственны за многое из того, что мы делаем, но в этом должны разбираться законодательные органы. Что касается «Indesit Сompany», мы имеем свод очень жестких этических правил. В нашем Совете Директоров много независимых директоров, они формируют специальные комиссии, которые устанавливают постоянный надзор и мониторинг ситуации. Также у нас есть специальный комитет по надзору за HR-отделом, обязанностью комитета является проверка всех образовательных программ, программ повышения квалификации, а также выплаты заработных плат и компенсаций менеджерам компаний.
В прошлом году у нас действовала специальная программа, касающаяся свода этических правил. Все участники данного курса проходили специальные тесты, выявляющие соответствие кодексу. Мы четко следим за всем тем, что может повлечь за собой возникновение ситуаций, о которых Вы говорите.
На Западе уже 200 лет, а в Италии 1 200 лет существует история отношений собственников и наемных топов, а в России этим отношениям всего 20 лет. Как бы Вы посоветовали их выстраивать?
— Я могу рассказать о практике в нашей компании. Безусловно, мы привлекаем руководителей извне, но у нас высокий процент должностей занимают члены семьи Мерлони, президента компании.
В 1998 году семья Мерлони приняла решение поставить наемного директора во главе компании, решив тем самым вопрос собственности. Можно сказать, что сейчас семья Мерлони выполняет представительские функции. Она — носитель философии компании, ее ценностей. У нее есть возможность влиять на долгосрочные стратегические интересы компании, заниматься инновациями и пр. Генеральный директор занимается всеми делами, всеми бизнес-процессами. У него есть определенная свобода в
принятии решений. В Италии очень высокий процент компаний, во главе которых стоит семья. Принятие решения о том, чтобы поставить во главе компании наемного директора — очень сложное решение, немногие идут на такой шаг. Витторио Мерлони, основатель и владелец Indesit Company, принял такое решение. Оно было довольно непростым для него самого, но оказалось очень эффективным бизнес-решением для компании.
Друзья в бизнесе, — какие плюсы и минусы могут возникать здесь?
— Когда ты большую часть своего времени и жизни отдаешь компании или организации, практически невозможно не наладить какие-то дружеские отношения внутри нее. Эта тема особенно деликатна для HR-специалистов в области человеческих отношений. Мы должны подходить к данному вопросу профессионально и уметь отделять личное от рабочего. Для успешной профессиональной деятельности в вас должен победить профессионал. За 12 лет моей карьеры я сумел сделать так, что ни разу не столкнулся с проблемой в этом отношении.
Кто Ваши друзья?
— Это абсолютно разные люди. В 25-летнем возрасте я уехал из родительского дома. Когда стал самостоятельным человеком, жил в Лондоне, в Турине, в Милане.
Сейчас живу в Фабриано. Конечно же, за все эти годы у меня было множество знакомств с интересными людьми. Вечные друзья — это те, которые остались с детства и юношества. К сожалению, у меня недостаточно времени для поддержания контакта с ними, поэтому с некоторыми я уже давно не общался.
Вообще, у меня огромное количество друзей по всему миру из-за обширной географии моей работы. Я постоянно путешествую и знакомлюсь с новыми людьми.
Начать дискуссию