Мотивация персонала в условиях кризиса

В. Поляков, Генеральный директор ООО «Гласфорд Интернейшнл»

Не припоминаю таких профессиональных конференций, в которых мне показались бы интересными и полезными все доклады. Нужно быть совсем непросвещенным, чтобы все оказалось новым. Да и участники любой конференции различаются по своим интересам. То, что не заинтересовало меня, могло оказаться очень ценным для какого-то другого участника. Поэтому давно взял за правило оценивать для себя пользу прошедшей конференции тем, какие конкретные идеи, подходы, профессиональные контакты имею лично для себя в «сухом остатке» после конференции.

Если есть хотя бы 2-3 новых идеи, которые представляются перспективными для использования в своей работе, значит, участвовал в конференции не зря. Итак, ниже — мой «сухой остаток» от конференции «Мотивация персонала в условиях кризиса», проведенной 17 февраля 2009 г. редакцией журнала «Управление персоналом» и АНХ при Правительстве РФ. На объективность не претендую, т.к. это по замыслу сугубо субъективный отчет о конференции.

Самое яркое впечатление у меня осталось от концепции оценки и расстановки кадров в компании «Amway» (доклад директора по персоналу Марины Рудковской). Используются два основных документа — «Карта талантов» и «Карта ключевых позиций».

Оценка работника для формирования «Карты талантов» осуществляется по двум шкалам — «Компетентность» и «Результативность». В итоге каждый получает свое место на карте, в том числе выделяется группа наиболее компетентных и результативных работников («золотой фонд» компании). Параллельно разрабатывается «Карта ключевых позиций» (в том числе определяются должности, эффективная работа на которых особенно важна для компании). И затем делается оценка: в какой мере ключевые должности заняты работками из «золотого фонда». В докладе это звучало примерно так: «Главное, чтобы карта талантов максимально совместилась с картой ключевых позиций».

Выражение «оптимизация расстановки кадров» мне встречалось в литературе уже давно. Но впервые довелось увидеть, как это из декларации превращается в конкретную модель, принцип работы которой мне понятен и кажется разумным. Для меня это явилось настоящим открытием!

Разумеется, я изложил идею во многом своими словами (например, ввел для краткости термин«золотой фонд», в докладе его не припоминаю) и, может быть, не совсем точно. Но я теперь знаю, кто именно о ней знает. И это дорого стоит!

Парадоксально и неожиданно, как могло показаться, прозвучали слова Руслана Тарусина, возглавляющего службу управления персоналом холдинга «Атлант-М». Он сказал: «В последние годы мы работали в условиях кризиса на рынке труда». Сейчас стало привычным слышать о том, что на рынке труда наступил кризис. Так, словно нечто благополучное (докризисное) сменилось чем-то плохим, кризисным. Но если задуматься, то нужно признать правоту Руслана Тарусина.

То, что было на рынке труда еще год-два назад — это ненормальное и нездоровое положение, которое не могло долго продолжаться, т.е., по сути, — кризис. А то, что происходит в настоящее время — это послекризисное оздоровление, выход из кризиса.

«Конкурсы в компаниях поднимают боевой дух сотрудников», — сказал Владимир Малешин, президент Учебного центра компании «Суперджоб». Идея хорошая. В период трудностей и перемен необходимо больше позитивных затей, улучшающих настроение сотрудников и показывающих, что катастрофы нет — мы не только работаем, но и интересно живем. Нужно будет организовать у себя в компании фотовыставку «Наши питомцы» (о домашних животных).

В докладе Виктории Токаревой, руководителя Корпоративного университета компании «Рольф» меня особенно заинтересовала мысль о том, что в нынешних условиях резко возросла потребность в краткосрочном обучении, приближенном к рабочим местам (трехчасовые семинары и тренинги непосредственно в подразделениях). А спрос на долгосрочное («университетское») обучение в этой компании сейчас сократился.

Обучение в условиях кризиса предложено строить из модулей, которые относительно автономны. В программах минимум теории. Главное — работа над реальными ситуациями, которые вызывают трудности в работе. Думаю, это правильный подход. Причем такое обучение останется актуальным и на этапе выхода из кризиса, который довольно скоро начнется в стране. Под этим этапом имею в виду не восстановление докризисных показателей (до этого очень далеко), а начало медленного и трудного «выползания» из кризисной ямы.

На конференции выступил Игорь Дудник, генеральный директор «Дмитровского фарфорового завода» (знаменитый завод в Вербилках с вековыми традициями выпуска русского фарфора).

Игорь многим известен как опытный HR-руководитель, психолог, тренер и консультант. Консультируя владельца завода, он получил примерно такое предложение: «Советы хорошие. А почему бы не поруководить их воплощением в жизнь?»

Не буду пытаться пересказывать выступление Игоря Дудника или выделять в нем главное. А то получится, как в анекдоте, герой которого лично Карузо не слышал, но ему напели, и он на этом основании оценивает певца. Игорь рассказал о некоторых проблемах работы с персоналом на своем заводе. Это во многом не то, о чем подробно пишут в толстых учебниках по управлению персоналом. Думаю, что если бы я на конференции послушал Игоря Дудника, а все остальное для меня оказалось неинтересным, то я не жалел бы о рабочем дне, который провел на конференции.

Вот отдельные фразы из выступления Игоря Дудника (так, как я их успел записать):

— Мы как на подводной лодке — или все вместе выплывем, или все вместе утонем.
— Работник готов терпеть строгость, но не готов терпеть несправедливость.
— Не может быть справедливой система оплаты. За что платить? Только за выработку нельзя, есть и другие важные факторы. И как тому, кто делает больше, а получает меньше, объяснить справедливость этого?

— На каждом предприятии должны быть такие технологии, которых это предприятие заслуживает. Это касается и технологий управления персоналом.

— HR-директор должен быть, как генеральный директор, — думать, как генеральный директор, считать, как генеральный директор, говорить, как генеральный директор и т.п.

В выступлении директора по персоналу «Судостроительного банка» Евы Викентьевой много интересного услышал об управлении вовлеченностью сотрудников в жизнь компании. У каждого сотрудника в Интранет есть своя страничка. Управление карьерой как часть управления вовлеченностью. Межкорпоративные профессиональные контакты людей как источник их информированности о том, что происходит на рынке. И одна фраза из выступления Евы Викентьевой: «Страх того, что может произойти, сильнее страха того, что уже произошло». Очень ценная мысль для понимания того, что чувствуют люди на нынешнем этапе кризиса.

Вот, пожалуй, главное из того, что я записал и счел для себя важным на конференции. Всего в моем конспекте 14 страниц, так что я упомянул не все. Очень ценным является то, что всегда дает хорошая конференция — новые профессиональные контакты. И в этом смысле мое участие в конференции было результативным и удачным.

Спасибо организаторам!