Для достижения подлинного и долгосрочного преимущества в конкуренции необходимо принять в качестве основополагающего принципа комплексное управление качеством (TQM). Как считает Дэйл [3], «комплексное управление качеством — это взаимное сотрудничество в организации и связанные в единое целое деловые процессы, направленные на то, чтобы произвести товары и услуги, которые соответствуют или даже превышают потребности и ожидания покупателей. Комплексное управление качеством является и философией, и набором руководящих принципов для управления организацией».
Комплексное управление качеством и HR-стратегия
Часто вопросы управления персоналом считают не очень существенными. Однако если говорить о принципе комплексности, то имеет смысл рассматривать две стороны управления качеством: «жесткую» и «мягкую». «Жесткая» включает в себя набор методов, связанных с использованием основных инструментов управления качеством; «мягкая» включает в свое проблемное поле управление человеческими ресурсами и культурными изменениями. При этом предполагается, что хорошо обученные и активные работники способны внести более весомый вклад в организационный успех. Спорят о том, в какой степени эти стороны TQM дополняют одна другую или противоречат друг другу. Так, требование тщательно выполнять определенные процедуры контроля за качеством может ограничивать потенциал мотивации служащего, лишая его определенной автономии и самостоятельности и, в конце концов, душить творческий потенциал на рабочем месте.
Публикации по управлению человеческими ресурсами свидетельствуют, что в настоящее время усиливается стратегический подход к управлению персоналом. Стратегически ориентированная HR-политика, скорее всего, будет использовать множество рычагов воздействия, например оплата труда, проектирование работы, связь, отбор, обучение и тренинги, а также условия труда. И если исходить из того, что стратегия управления человеческими ресурсами является главным компонентом TQM, то каждый из названных рычагов должен быть рассмотрен при конструировании и реализации стратегии TQM.
Одним из инструментов управления персоналом, привлекших особое внимание в последние годы, стал отбор работников. Отбор был включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами. Он рассматривается как важная составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.
Компетентность и изменяющийся характер отбора работников
Способные работники — это те, кто может решать определенные задачи. Традиционный процесс отбора включает детальное описание работы, основанное на анализе задач, последовательно решаемых в процессе ее выполнения. Данный подход реализуется далее в определении личных качеств работника, которое строится соответственно описанию работы. Стандартные техники определения личности, такие как план семи пунктов Роджера или план пяти пунктов Манро-Фрэйзера, позволяют учитывать следующие факторы: внешние данные, образование, мотивация и умственные способности кандидатов.
Метод, ориентированный на решение задач, подвергается критике по ряду причин. В частности, анализ работы, как правило, зависит от постоянства предъявляемых требований к той или иной должности. В изменяющейся среде, где гибкость становится одной из важных характеристик бизнеса, требования к той или иной должности могут постоянно меняться. Отбор, основывающийся только на способности кандидата выполнять строго определенные задачи, ставится под сомнение, потому что задачи могут коренным образом измениться.
В настоящее время наметился переход от отбора на основе задач к отбору, более сосредоточенному на человеке. Как отмечает Лоулер [5], теперь в процессе выбора необходимо «сосредоточиться на выявлении людей, которые могут научиться реализовывать различные способы карьерного продвижения, доступные в организации... В традиционном подходе, основанном на рабочих задачах, организации просто заботятся о заполнении рабочих мест, а способностям сотрудников не уделяют должного внимания». Айлис и Саламан [4] подчеркивают все более «увеличивающееся значение управленческой компетентности и потребности выявлять ключевые организаторские навыки, которые лежат в основе эффективного менеджмента».
Пока еще нет точного определения компетентности. В статье «Компетентный менеджер» Боятжис [2] определяет ее как «основную черту личности... которая может являться мотивом, характеристикой чьего-либо образа, имиджа... или системой знаний, которые он или она использует». Вудруф [7] определяет компетентность как «набор паттернов поведения, которые должностное лицо может привести в действие, чтобы выполнять свои задачи и функции компетентно».
При обращении к TQM возникает вопрос о том, насколько процесс отбора в организации позволяет выявлять индивидов, обладающих навыками, которые могут оказать влияние на качество. Стратегия TQM должна найти отражение в списке так называемых компетенций, которые учитываются при отборе персонала. Важность этого становится очевидной, когда мы принимаем во внимание, что существуют навыки, неразрывно связанные с общими чертами личности. Хотя мы и не пытаемся приуменьшить достоинства программ по развитию персонала на основе TQM, все равно необходимо подчеркнуть, что некоторые из навыков личности очень трудно привить тем работникам, которые не обладают ими на момент отбора. Например, оценить, может ли кандидат печатать 60 слов в минуту — это одно, но совсем другое — оценить, является ли кандидат «склонным к инновациям», «гибким в подходе», «ставящим качество превыше всего».
Организации стремятся измерять компетентность с позиции двух взаимно дополняющих стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектировании методов отбора; теперь компетентность используется, чтобы разрабатывать методы отбора или, по крайней мере, влиять на данный процесс. Это особенно хорошо видно из интервью при приеме на работу. Заметно увеличивается использование структурированных интервью, которые требуют, чтобы кандидаты приводили примеры прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом. При этом логика интервью такова: считается, что если кандидат представил свидетельства о том, что он/она проявил компетентность в прошлом, то он/она, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, предпринимаются попытки использовать целый спектр методов отбора там, где применялось одно лишь интервью. Чаще стали обращаться к центрам оценки (ассессмент-центр), которые включают группу методов, предназначенных для измерения компетентности, необходимой для той или иной должности. Например, умение «гибко подходить» к решению вопросов может быть потенциально измерено с помощью индивидуального анкетного опроса и группового обсуждения.
Компетентность и комплексное управление качеством
Как отмечалось выше, требования к работнику должны учитывать приверженность принципам TQM. Методы отбора, такие как интервью, групповые дискуссии, устные сообщения кандидатов, могут быть использованы для того, чтобы сосредоточиться на проблемах, связанных с качеством. Такой акцент никоим образом не ограничивает возможности измерения «инновационности» и «гибкости». Комплексное управление качеством дает импульс для выявления и измерения требований к работнику, связанных с конкретной должностью (схема 1).
Схема 1. Отбор работников на основе принципов комплексного управления качеством
Качество отбора
Было бы слишком большим упрощением утверждать, что требования к работнику и методы отбора персонала, обусловленные принципами TQM, автоматически определяют процесс отбора. Данный процесс ориентирован на выявление наиболее подходящего человека для той или иной должности, однако нет гарантий, что соответствующие методы будут использоваться правильно в любой ситуации.
Чтобы гарантировать достижение хороших результатов, необходимо сам процесс отбора подвергать тщательной проверке, в том числе и с точки зрения соответствия психометрическим и юридическим требованиям.
Например, можно проверить, подвергаются ли кандидаты дискриминации в процессе отбора.
Заключение
Политика управления персоналом играет ведущую роль в любой эффективной стратегии TQM. В то же время сама система комплексного управления качеством предъявляет определенные требования к процедуре отбора персонала. Стратегия комплексного управления качеством и процедура отбора должны быть взаимосвязаны, и эти связи должны быть четко выражены на каждой стадии отбора.
Литература
- Barclay, J. (1999) Employee Selection: A Question of Structure. Personnel Review, Vol. 28, No. Ѕ, pp. 134—151.
- Boyatzis, R. (1982) The Competent Manager. New York: Wiley.
- Dale, B.G. (1999) «TQM: An Overview», in B.G. Dale (Ed) Managing Quality (3rd Ed). Oxford: Blackwell Publishers.
- Iles, P.A. and Salamann, G. (1995) «Recruitment, Selection and Assessment», in J. Storey (Ed) Human Resource Management: A Critical Text. London and New York: Routledge.
- Lawler, E.E. (1994) «From Job-based to Competency-based Organizations». Journal of Organizational Behaviour, Vol. 15, pp. 3—15.
- Wilkinson, A. (1999) Assessment Centres: Identifying and Developing Competence. London: Institute of Personnel Management.
- Woodruffe, C. (1990) Assessment Centres: Identifying and Developing Competence. London: Institute of Personnel Management.
Кристофер Рис,
директор программы MBA,
школа менеджмента университета Салфорд,
Манчестер (Великобритания)
Эд Доран,
директор Центра комплексного управления качеством,
школа менеджмента университета Салфорд,
Манчестер (Великобритания)
Начать дискуссию