Осторожно, горячее блюдо!

В многотомной энциклопедии российского бизнеса, которая когда-нибудь будет издана, о Мерабе и Георгии Елашвили будет сказано как минимум две вещи. Именно они осчастливили наших детей «киндер-сюрпризами», наладив поставки шоколадных яиц с игрушками внутри, а взрослых приучили к итальянской пицце. В 1997 году братья открыли первый столичный ресторан «Сбарро», а вскоре принадлежащая им «Бразерс и компания» получила статус эксклюзивного франчайзи Sbarro Holdings в России, странах СНГ, Балтии, Центральной и Восточной Европы.

Легенда

Прежде чем привеcти «Сбарро» в Россию, Мераб Елашвили долго путешествовал по Европе, выбирая подходящий формат. Вариантов было немало, а список серьезных сетевых игроков на российском рынке — на удивление скромным.

Почему выбор пал на Sbarro? Елашвили понравилось, что франчайзер предлагал разумное качество по приемлемым ценам. Ассортимент позволял не только «заморить червячка», но и плотно пообедать. А главное, компания обещала помощь в запуске проекта. Это сегодня о франчайзинге знают все. Но тогда для предпринимателя из России такой подход был в новинку: вот она, практически готовая модель бизнеса; остается только следовать инструкциям — и все получится!

«Я сказал себе: люди хотят качественно питаться вне дома, — вспоминает Мераб Елашвили. — При этом недорого и со вкусом, в приятной обстановке и достаточно быстро. Все говорило о том, что в Sbarro умеют работать и готовы научить всем секретам партнера». К лету 1998 года в Москве работали уже два ресторана «Сбарро». А потом наступил август. Сначала думалось, что это финал. Потом — что скорее все-таки полуфинал. А затем оказалось: сдаваться рановато. Переименованная в «Г.М.Р. Планета гостеприимства» компания медленно, но упорно расширяла сеть. Страна оправлялась от шока, экономический подъем ощущался повсюду, у людей появились деньги… Маховик раскручивался все быстрее.

Сеть

Прописав «Сбарро» в столице, Мераб Елашвили начал всерьез присматриваться к рынкам Санкт-Петербурга и городов-миллионников. С тех пор итальянцы трижды — в 2002, 2004 и 2006 году — объявляли российского франчайзи лучшим из партнеров. Он же тем временем сам пробовал себя в роли франчайзера. В 2002 году «Г.М.Р. Планета гостеприимства» вывела на рынок две собственные концепции — «Восточный Базар» и «Баш-на-Баш», а в 2005 году Елашвили предложил еще один сетевой проект — рестораны итальянской кухни Viaggio.

— Франчайзинг развивался, но как-то не очень активно, — честно признается Мераб. — Да, наши франшизы стали покупать чаще. В лучшую сторону изменилась и репутация франчайзинга как такового. Но с точки зрения законодательства все осталось по-прежнему: высокие риски, незащищенность обеих сторон — и франчайзи, и франчайзера. А теперь вот, в связи с кризисом, добавилась еще одна проблема: попробуйте-ка получить кредит на запуск бизнеса!

С 2007 года Елашвили возглавляет комитет по франчайзингу в ОПОРЕ РОССИИ. Задач у комитета множество, но главная — одна. Который год подряд участники этого рынка ходят по коридорам власти, убеждая: глава 54 действующего Гражданского кодекса тормозит развитие российского франчайзинга. «Коммерческая концессия» и франчайзинг — принципиально разные понятия. Однако термина «франчайзинг» в кодексе не обнаруживается. В итоге целый сегмент рынка развивается не «благодаря», а скорее «вопреки». Каждый договор с партнером, а также любые изменения франчайзер обязан регистрировать в Роспатенте. Время, нервы, деньги...

— По сравнению с расходами, которые мы несем из-за всей этой бюрократии, «пиратство» со стороны бывших франчайзи или нежелание партнеров выплачивать роялти выглядят сущими пустяками, — разводит руками Елашвили. — В итоге за главные козыри франшизы — одинаковый вкус блюд и единые стандарты качества обслуживания — приходится биться не на жизнь, а на смерть. А ведь сегодня самое время помочь развитию франчайзинга. В условиях кризиса вряд ли кто-то рискнет развивать совсем уж новый бизнес. Другой разговор — франчайзинг.

Острота момента

— Так что же, спасение от кризиса в массовом развитии франчайзинга?

— Вот это самый опасный момент, — говорит Елашвили. — Приходится отвечать и «да», и «нет». Честно скажу. Я знаю многих предпринимателей, которые покупали ту или иную франшизу и все равно банкротились. Франчайзинг вовсе не обещает стопроцентного успеха. Чудес не бывает. Мало того, даже у некоторых из наших партнеров были такие вот ожидания. Дескать, если я купил вашу франшизу, да еще и паушальный взнос уплатил, и роялти буду перечислять, то вы мне должны гарантировать коммерческий успех — а я буду отдыхать и считать прибыль.

— Иждивенческая позиция…

— Именно! Я открыто говорю: когда мы выходим в новый регион, от местных партнеров на самом деле куда больше пользы, чем от нас. Они лучше знают региональные нравы и обычаи, все «входы и выходы». Мы же транслируем им скорее технологический опыт и готовы подсказать, как и куда расти. Но это опять-таки не гарантирует, что бизнес партнера будет успешен, если, вложившись в покупку франшизы, предприниматель сядет в кресло и будет ждать результатов, которые появятся «по щучьему веленью»!

— Часто попадаются такие партнеры?

— Часто. Как ни грустно. С каждым годом спрос на франчайзинг растет. А значит, растет и число «клиентов», которые спрашивают: «Ну вы же наберете для меня персонал, обучите, проконсультируете, если что-то пойдет не так?» Мы отвечаем: «Да, будем строить партнерские отношения. Поможем с набором персонала. Обучим ваших людей. Дадим совет, если вы не сможете сами найти решение той или иной проблемы. Но в конечном счете риск не за нами, а за вами. И скажите, как я могу принять решение за партнера, если я рискую его деньгами?» Я все думаю, как бы устроить эффективную пропагандистскую акцию, чтобы донести до всех интересующихся покупкой франшизы: франчайзинг — это прекрасный инструмент для развития бизнеса. В том числе для развития бизнеса малого, на котором во всем мире держится экономика. К тому же этот инструмент можно «клонировать». Но, получив такой инструмент в руки, нельзя сидеть, эти самые руки «сложа». Перефразируя известный афоризм, можно сказать так. Франчайзер предлагает не рыбу, а удочку, чтобы эту рыбу ловить. Но если, получив удочку, человек поставит ее в чулан, рыбы он не наловит.

В целом желающих начать бизнес из-за кризиса стало меньше, чем еще полгода назад. Разумеется, проверенные бизнес-модели, как и любая возможность вести рентабельный бизнес, продолжают пользоваться спросом. В этом смысле интерес к нашим франшизам остается высоким. Но вот процент тех, кто благодаря франчайзингу пытается «пересидеть» трудные времена, действительно вырос. Я же уверен, что «переждать» кризис в тихой гавани не получится. Даже благодаря франчайзингу. Об этом нужно говорить честно, никого не вводя в заблуждение.

— Не боитесь, что ввиду снижения доходов люди станут меньше кушать вне дома?

— Боюсь. Представьте: раньше у человека была возможность пообедать в ресторане, а теперь его либо сократили, либо урезали ему зарплату, либо работает только один из членов семьи. В таком случае проще взять из дома бутерброд, чем в обеденный перерыв пойти в закусочную. Но это «логические рассуждения». Пока ни у «Сбарро», ни у «Восточного базара» выручка не падает. Разве что мы ожидали куда большего роста.

— А что творится на местах?

— Ну, вот в Калининграде партнеры решили продать бизнес. Мы выкупили рестораны, теперь они в собственности компании. Такое случается. Бывает, приезжаешь в регион и видишь, что ресторан стоит пустым. Начинаешь анализировать: почему работа неэффективна? Может, обслуживают не так? Или заведение находится слишком далеко от основных потоков людей? Или, может быть, маркетингом не так занимаются, надо проводить больше акций?

— Сколько по нынешним временам нужно денег, чтобы открыть ресторан?

— Если говорить о наших марках, то вложения зависят от формата. Заведение на фуд-кортах торговых центров требует примерно 250 тысяч долларов. Ресторан с буфетом — формат посложнее, тут придется потратить около 350 тысяч долларов. Отдельно стоящее здание — это уже 500-600 тысяч долларов. Ну а в случае с Viaggio и «Баш-на-Баш» инвестиции зависят от площади и оформления. Здесь все решается индивидуально. По оценкам, понадобится от 700 тысяч до миллиона долларов.

Вы, конечно, захотите узнать, как быстро окупаются такие вложения. Рестораны на фуд-кортах — в среднем за два года. В отдельно стоящих зданиях — за три–четыре года. Viaggio и «Баш-на-Баш» окупаются за четыре–пять лет. Это, так сказать, реалистичный прогноз. В условиях кризиса, думаю, показатели не изменятся.

Сегодня по франчайзингу у нас открыто одиннадцать ресторанов. Остальные — наши, корпоративные. Что же касается окупаемости франчайзинговых ресторанов, то тут нужно учитывать оговоренное контрактом количество ресторанов, планируемых к открытию. Чем больше заведений планирует открыть франчайзи, тем выше паушальный взнос: он у нас суммарный за все точки. Следовательно, и срок окупаемости может возрасти на несколько месяцев. Зато и ожидаемая отдача будет выше.

— В собственных проектах вы также использовали опыт «Сбарро»?

— Скажу так: опыт этот не стал лишним. Конечно, концепции наших собственных ресторанов совсем иные. Главное здесь — как раз не унификация, а полный креатив. Однако перспективы мы анализировали не менее тщательно, чем в ту пору, когда начинали со «Сбарро». Например, перед тем как открыть Viaggio, наши архитектор, менеджер по брэндам и шеф-повар побывали в Италии. Изучали местные кулинарные традиции, привезли массу впечатлений и свежих идей. Затем диагностировали рынок. Пытались понять, что здесь востребовано. Что-то, конечно, дорабатывали по ходу дела. Не все получилось быстро и сразу, как планировали. Зато теперь Viaggio — наше любимое детище. 1 февраля концепции исполнилось четыре года, у нас уже семь ресторанов, и все они олицетворяют тот или иной итальянский город: Неаполь, Венецию, Пизу, Милан, Турин и другие. В 2008 году ресторан Viaggio открылся в столице Египта — Каире.

— Так все-таки: помогает франчайзинг в кризис или нет?

— А не важно, франчайзинговая у вас компания или нет! Сегодня помещения стоят дешевле: появился реальный доступ к коммерческим площадям. Да и стоимость персонала упала. Квалифицированных специалистов теперь можно нанять по адекватной стоимости. Отсюда вывод. Если у вас на руках есть наличные, и вы хотите закрепиться в той или иной нише на рынке, учтите: сейчас для этого самое подходящее время. В том числе — для запуска бизнеса по франчайзингу. Всегда легче, когда за тобой стоит известный брэнд.

Тихая гавань?

В течение всего 2008 года «Бизнес-журнал» следил за любопытным проектом. Речь шла о плане развития бизнеса по продаже «кастомизированных» мужских сорочек. В обычном магазине рубашку приходится покупать целиком. Идея состояла в том, чтобы предложить покупателю самостоятельно собирать сорочку из отдельных «комплектующих». «Человек сам придумает для себя рубашку, а мы ее быстро сошьем и получим неплохой доход», — мечтал автор проекта. Но увы. Проработав пару месяцев, молодая компания обслужила несколько десятков клиентов и тихо закрылась. Недавно мы поинтересовались, как идут дела у этого предпринимателя. «В начале года, — ответил он, — вместе с партнером я купил франшизу косметической марки. Франчайзинг — лучший способ переждать кризис. А потом попробуем реанимировать наш рубашечный проект».

— При встрече с трудностями у многих просто не хватает духу продолжать начатое, — комментирует Андрей Сырокомский, владелец компании «Далион», занимающейся подбором подарков. — Появляется стремление «защититься», получив взамен уникального бизнеса… пережеванный. Но франшиза — лишь видимость гарантии. Люди насмотрелись мрачных телепередач «про кризис», побросали свои бизнесы и пытаются спрятаться под фартуком у франчайзеров. Но даже самый лучший франчайзер не даст вам и половины того опыта, который вы получаете, занимаясь собственным делом!