Кризис предоставляет новые возможности. Любопытно наблюдать, как эти возможности создаются, и как ими пытаются воспользоваться.
Наблюдения изнутри вкупе с отзывами коллег из других отраслей диктуют надобность сделать важную оговорку. Этот материал НЕ адресован компаниям с выверенной политикой в области продаж, он не для тех, у кого подрихтованная два года назад стратегия с горизонтом планирования 2010 содержит план Б «на случай развития кризисных процессов», она не для монополистов. Благополучные в продажах, это не о вас.
Допустим, вы – торговая компания. Долгие годы медленно и верно вы развивались «на свои», не прибегая к заемным средствам. Допустим, ваш рынок – это рынок частей для чего-то Большого, например: запасные части для авто, расходные для сервиса; образно говоря - картриджи для ксероксов. Вы справедливо заключаете, что ломаться Большое будет и в кризис, и если это Большое покупать станут реже, то также и потому, что начнут более рачительно относиться к тому, что уже есть.
Ваши конкуренты не занимаются ничем, кроме элементов Большого. Ваш же бизнес грамотно диверсифицирован, вы располагаете другим благополучным бизнес-направлением, и оно неоднократно вас выручало. Лишних денег нет, но если бы вы более серьезно подошли к делегированию полномочий в области финансового менеджмента, то, согласитесь… Скажем так, прятать деньги по тумбочкам вы умеете, а управлять финансовыми потоками - не очень.
Ваша система учета класса ERP далека от идеала, но она постоянно совершенствуется. Вы преодолели понятийный барьер в области CRM полтора года назад. Вы не побежали сломя голову внедрять готовое CRM-решение на месте excel-таблиц, как это сделали другие, не получили ожог, не потерпели фиаско внедрения, а медленно и верно прошли стадию становления клиентского учета. Сейчас вы вплотную подошли к отображению CRM-идеологии в вашей ERP-системе. Тут вы настроены решительно и намерены в ближайшем будущем получить инструмент управления клиентской базой и продажами в целом. Правда, перед надобностью сформулировать ТЗ¹ эта решительность растворяется.
Ничто не ограничивает вашего творчества в создании гибкой ценовой политики. Деятельность предприятия и с географической точки зрения очерчена только границей Российской Федерации. В стремлении объять необъятное, вы выстроили продажи по региональному признаку.
Вашей компании более десяти лет. У вас хороший персонал как с мотивационной, так и с профессиональной точки рассмотрения. Текучка средняя по отрасли. Скрытых процессов, как говорят айтишники, в компании нет.
Непонятно, почему же тогда к вам НЕ относится оговорка «благополучные, это не о вас»? Потому что при всем том хорошем, что у вас есть, вы забыли: чтобы оставаться на месте, нужно быстро бежать, а чтобы двигаться вперед - нужно бежать еще быстрее². Вы не просто затаились, пристально отслеживая динамику цен на нефть, вы выбрали в качестве государственной (то есть корпоративной) политику отказа от резких движений (интересно все же, как вы это понимаете?...).
Конечно, вы ощутили падение спроса на ваши товары, но надежда на улучшение ситуации в мае 2009-го тешит надежды. Интересно, на чем основан этот оптимизм? Ваши покупатели имеют на своих складах некоторый запас товаров. Это помогло им «перекантоваться» в зимние месяцы 2009 года, скоро заявки покупателей должны, по идее, пойти снова. Активные продажи остаются мечтой, а если честно, то мечтой остаются продажи пассивные, идущие по нарастающей: снимай телефонную трубку и выписывай документы реализации.
Даже если вы не осознаете полностью всех ваших преимуществ, то, по крайней мере, наверняка в общем информированы о том, как организованы и чем занимаются ваши конкуренты. Если маркетологи компании не знают, что такое конкурентный анализ, на высшем уровне существует экспертное мнение людей, которые не первый день в этом бизнесе, где «все друг друга знают». Однако ведете вы себя так, словно вам известны только минусовые позиции собственного SWOT-анализа. Кстати, сейчас самое время заметить, что выполненный вами или консультантами SWOT-анализ не содержит самых нужных критериев. Однако, терпение.
Допустим, что вы забыли о том, что конкурент в «мирное» время вполне может перестать быть таковым во время экономического кризиса. Сильные и слабые стороны со всеми опасностями и возможностями существуют не вообще, а применительно к конкретной ситуации. Но пересмотреть конкурентный список вы забыли. Тех, кто перестал быть вашим конкурентом после первого же звонка ему его кредитора, вы продолжаете воспринимать как конкурента и ориентироваться на него.
Что же до покупателей ваших товаров, то тут ситуация не менее любопытная. Вы всегда стремились (особенно на словах) к повышению клиенториентированности компании. Во время кризиса вы почему-то решили трактовать это понятие исключительно как «вхождение в трудное финансовое положение Клиента». Так как клиентам сейчас «все равно где брать, лишь бы дешевле», вы поднимаете над отделом продаж алое знамя «Дешевейшие цены». Ни оперативность поставок, ни качество продукции более не в счет. Все (якобы) конкурируют только ценой. Присмотримся.
У конкурентов куча займов, кредиторы давят, им нужна выручка. Бедолагам ничего не остается, как ронять цены на уровень себестоимости, а то и ниже. И вы предлагаете своим менеджерам играть в клиентами в игру «Уговори Покупателя». От любого конкурентного прайса даем скидку минус 10, 20, 50 долларов. «У нас всегда дешевле». Но зачем? Вы решили лично участвовать в похоронах отрасли? Многие подобные процессы начинались с ценового столкновения конкурентов, с демпинга. Нет. Вы хотите «помочь неэффективным предприятиям отойти» от дел. Допустим, но зачем же пилить сук, на котором сидишь? Тем более, что у вас есть две интересные стратегические штучки: «подушка» и лояльность менеджеров.
У конкурентов нет бизнеса-подушки. Им деньги нужны сейчас. В этом «сейчас» все дело. Не было бы подушки безопасности - не было бы фактора времени, способного сработать на вас. Если вы хотите выиграть ценовую войну, тогда играйте по-крупному. Дешевейшая цена – это какая? Правильно – ноль. Предложите самым лакомым клиентам ваших конкурентов товар с отсрочкой платежа, с хорошей отсрочкой. Не можете? Почему же?
Во-первых, вы не можете выделить этих самых лакомых клиентов. Когда ваши маркетологи бились с продажниками за определение правил дифференцирования покупателей, эту работу до конца не довели, а теперь срочно потребовались ее результаты. Во-вторых, вы не чувствуете себя уверенными в деле «расшивки» дебиторской задолженности. Даже если бы вы смогли выделить самых привлекательных чужих покупателей, то столкнулись бы с трудностью определения платежеспособности этих покупателей. Помните про конкурентный анализ, не известный маркетологам? А там есть хороший вопрос: «А почему компания Конкурент работает с этим Покупателем?». Попросту говоря, вы боитесь раздувать дебиторку.
Конкурентам же деньги нужны сейчас. Вы можете перекрыть этот канал на критическое для них время. Ведь кредиторы не ждут до бесконечности. Вам еще не звонили из банков с предложениями купить у них товары, схожие с вашими, по бросовым ценам (активы прикрытого кредитора)? Еще не вечер.
Но вы боитесь и находите контраргумент. Получив товар у вас на условиях отсрочки, Покупатели, якобы, продадут товар (если они перекупщики) или сэкономят бюджет, а потом все равно пойдут и купят у того, кто распродает сегодня по самой низкой цене.
Сразу возникает сомнение в стройности вашей договорной практики. И оказывается, что договоры товарного кредитования очень далеки от совершенства. И вообще у вас в компании не любят возиться с договорами, воспринимая их как необходимую обузу для легитимности продаж и бухгалтерского учета. Самые глубокие и сложные трансакции с покупателем происходят в период заключения договора с ним (кто работал по понятиям и на договорах разницу почувствовал). Если в договоре указать, что после покупки на таких условиях, три, пять, шесть сделок проходят только с вашей компанией, иначе - ай-яй-яй, то риск становится управляемым. Но ваша система учета не определяет периодичность закупок. Что ж, вместо числа сделок определите календарный срок. Только так же, как нужно было закончить с выстраиванием базиса продаж до кризиса (к нему относится дифференцирование клиентов), так нужно было заранее озадачиться вложением в отношения с лицами, принимающими решения о покупке. Кризис – это время собирать камни, а не разбрасывать.
Допустим, вы провозгласили политику дешевейшей цены, но менеджеры самую дешевейшую из них покупателям не сообщают, продают дороже. Молодцы, правда? Конечно, но только в том случае, когда вы уверены, что именно по этой цене товар приходуется покупателем. Вы же никогда этим вопросом не интересовались, верно? Действительно, а как? Вот тут стоит внимательно рассмотреть вторую вашу стратегическую штучку – лояльность менеджеров. Такова ли она, какой видится.
Кризис – вода мутная. Какова структура принятия решения о покупке вашими клиентами? Есть такие бизнесы, где все строится на откатах. Ваш такой? Тогда идем дальше.
Во многих компаниях маржу пилят не только со стороны покупателя, но и со стороны продавца. Руководители не зараженных этой заразой предприятий иногда создают новую проблему собственными руками. Кризис, продажи снижаются, проценты с продаж падают, зарплата менеджеров по продажам сокращается. И тут вами делается одно (не резкое) движение. «Какие сознательные и лояльные у нас менеджеры!» - заключаете вы после того, как встретили от менеджеров полное понимание в ответ на ваше решение сократить их доходы. То есть, бухгалтерия, маркетинг, айтишники и прочая армия спиногрызов во время кризиса зарплатой не подвинулась, а основные кормильцы ушли в минус? А у них долларовые кредиты, между прочим. И если они не протестуют, то только оттого, что способны под вашим носом отпилить себе столько, сколько им нужно. Значит, что показал кризис? То, что не было у вас никакой лояльности менеджеров. Отношения со своими продавцами вы по-настоящему не построили, не защитили от кризиса свой боевой авангард и сейчас не можете на него по-настоящему рассчитывать.
И тут начинается самое интересное. Представитель покупателя тоже не в восторге от сокращения доходов. Схема с двух сторон отточена, общение только по внешней, не контролируемой «аське». Тогда выход все равно будет по самой нижней цене, чтобы пенка была погуще. Но, кроме того, теперь уже никого не будет интересовать качество продукции, так как возникает заинтересованность в более частых закупках. Поломалось? Отлично! Больше закупок дешевейшего и никудышного – больше доходы от откатов.
Как производителям качественных товаров пробиться к потребителю в такой ситуации, как этот бизнес внутри бизнеса преодолеть? Думайте сами, решайте сами: иметь или не иметь вам такую ценовую политику в борьбе с конкурентами.
Но статья в целом не о том. Мы хотим привлечь ваше внимание к тому факту, что кризис выявляет особую важность обстоятельств, которые прежде вы могли считать мелочами. У вас нет банковских кредитов, но и договорной практики, маркетинга, процессов по управлению дебиторкой и многого другого тоже нет. И получается интересная картина. Конкуренты не располагают вашими сильными сторонами, но это для вас ничего не меняет. А надо что-то менять, вы не находите?
¹ ТЗ – технические задания на автоматизацию
² Люис Кэррол «Алиса в зазеркалье»
Начать дискуссию