Вопрос о том, как сделать оплату справедливой, волнует уже не один десяток лет и руководителей предприятий, и специалистов по управлению персоналом. Наверное, ни об одной проблеме не спорили так, как об этой. Мы не претендуем на истину в последней инстанции, а просто расскажем о системе, которая поможет гармонизировать оплату труда в вашей компании.
Сколько ни плати, все мало
Чтобы с первых строк статьи все было ясно, мы разберемся с понятиями и определениями. Что означает «справедливая оплата», спросите вы. Конечно, у каждой стороны свои представления об определении:с точки зрения соискателя, сколько ни плати, все мало. Но кризис в этом плане сгладил претензии и позволил определить «справедливую оплату» как адекватное отражение вклада каждого сотрудника в общий результат компании (о том, какой именно результат, мы поговорим чуть позже). «Адекватное» в данном случае означает, что оплата будет соответствовать ценности сотрудника для компании и при этом не будет превышать уровень, за которым начинается падение рентабельности предприятия, как это было совсем недавно, когда доходы многих специалистов могли свести на нет все усилия сбытовых подразделений компании по «зарабатыванию» денег для организации. Как правило, специалистам, чей профессиональный уровень соответствовал требуемому в компании, чаще всего платили сумму, равную его ожиданиям, а не ту, которая отражала возможности предприятия.
Систем оплаты существует огромное множество, и базируются они на различных принципах и идеях. Давайте вспомним, как чаще всего происходит выбор той, которую внедряют на предприятии? Зачастую используемая система или осталась в наследство с советских времен (чаще всего это встречается на крупных предприятиях, основанных в далекие времена) или была выбрана по настоянию руководства компании просто потому, что они считали ее правильной. Но самой главной проблемой большинства применяемых систем оплаты, использующихся в российских компаниях, является отсутствие этой самой системы. Кому из HR не приходилось сталкиваться в своей практике с ситуацией, когда многообразие зарплат в компаниях не поддавалось никакой систематизации, и даже составить сколько-нибудь внятное штатное расписание не представлялось возможным. К счастью, в последние годы таких компаний становится все меньше, но думаю, что с подобными явлениями мы будем сталкиваться еще достаточно долго.
Справка
МВО – Management by Objectives – Управление по целям. Данная система была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Ее основой, по сути, является планирование исходя из того, какими именно ресурсами обладает организация.
BSC – Balanced Scorecard – Система сбалансированных показателей. В начале 90-х гуру менеджмента Дэвид Нортон и Роберт Каплан придумали матрицу на основе системы МВО. Она-то и вошла в теорию менеджмента под названием «Система сбалансированных показателей». Смысл ее в том, что стратегия и миссия компании трансформируются в систему показателей, связанных между собой, это, помимо всего прочего, облегчает донесение стратегических целей до сотрудников всех уровней.
Согласно BSC все задачи разбиты на группы и каждой из групп присваивается вес. Нортон и Каплан так определили вес каждой группы:
– задачи, связанные с долей рынка и рыночными отношениями, – не более 30%,
– задачи, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов, – не более 30%,
– задачи, связанные с развитием и обучением персонала, – не более 30%.
Конечно, если сложить все показатели, получается не 100%, а 140%. Но авторы задали максимально возможные значения для каждого вида задач. Конечно, в сумме они должны составить 100%, а вот вес каждой группы задач определяет для себя каждая компания.
KPI – миф или реальность?
Некоторые удивятся, увидев статью о KPI в контексте «оплата труда». На первый взгляд, кажется, что эти показатели применимы скорее в оценке персонала. В определенном смысле вы правы. Но дело в том, что если в вашей компании принята система BSC и уже определены ключевые показатели эффективности, то на этой базе вы с легкостью разработаете эффективную систему оплаты труда. Мало того, сами KPI , возможно, не будут достаточно эффективны без привязки их к конкретным материальным выплатам.
Что же означает данная аббревиатура? Возможно, большинство читателей знают, о чем идет речь, но освежить в памяти понятия никогда не помешает. Итак, дословно KPI переводится как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности. То есть это финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. Как разработать данные показатели – тема для отдельной большой статьи. Сегодня мы рассматриваем вопрос, как использовать KPI для разработки системы оплаты труда. Поэтому остановимся на данной проблеме только тезисно.
Мнение
Татьяна Попцова, директор по персоналу ОАО «Луч»:
В нашей компании внедрена система сбалансированных показателей и разработаны KPI. Надо сказать, что процесс этот занял достаточно много времени, так как, во-первых, компания у нас не самая маленькая, во-вторых, процесс разработки достаточно трудоемкий, а в-третьих, период внедрения очень сложный. Для разработки и внедрения были приглашены специалисты извне, а также в группу вошли руководители всех структурных подразделений. Проект растянулся на два года. Около шести месяцев было потрачено на разработку, годы – на пробное внедрение. После эксперимента мы еще раз пересмотрели систему и показатели, внесли необходимые изменения, и еще через шесть месяцев система заработала. Конечно, не все было гладко, сложно было работать с персоналом, но все получилось. Больше всего споров вызвало влияние KPI на заработную плату. Но как только люди на практике ощутили, что система внедрена не для того, чтобы урезать им заработную плату, а что она действительно отражает реальный результат каждого, недовольство и сопротивление сошло на нет. Думаю, что это одна из самых эффективных из ныне существующих систем.
Я б разработал KPI, пусть меня научат
Для того чтобы разработать KPI , компания, как минимум, должна определиться со стратегическими целями, разбить их на подцели, то есть создать дерево различных уровней, а также определить задачи. Самое главное на этом этапе – отойти от общих деклараций и сформулировать пути решения, к достижению которых на самом деле будет стремиться компания. Нет ничего хуже, чем формальные решения и принципы, к которым со скепсисом относятся даже руководители. Далее для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. Иначе говоря, нужно определить, при невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть достигнуты. Для этого необходимо создать рабочую группу, которая предлагает собой различные показатели. В этот союз обязательно должны входить руководители, финансисты, HR и менеджеры подразделений, так как люди «со стороны» могут не до конца понимать все нюансы работы и опустить очень важные для результата показатели.
Если вы определились с кандидатами в KPI , нужно вводить их, но только в тестовом режиме, чтобы в итоге выделить три-четыре основных. Тестовый режим вводится на разный период времени. Каждая компания определяет для себя данные сроки самостоятельно. В идеале на это отводится год, и еще года – для корректировки. Но чаще всего компании укладываются в 6 месяцев.
Мнение
Валентина Тишкина, директор по персоналу компании «Никлайн»:
На одной из конференций коллега рассказала мне об интересном опыте из ее практики. В компании, где она работала, ей поручили к концу месяца разработать KPI для всех подразделений. И с нового месяца KPI уже должны быть внедрены. Организация не очень большая, тем не менее в ней работало около 20 различных категорий сотрудников, стратегия предприятия имелась в виде документа, в который никто не заглядывал. Попытки объяснить, что за месяц невозможно разработать KPI, особенно в одиночку, понимания у руководства не нашли. Работа была выполнена, но, как вы понимаете, не очень качественно. Руководство было удовлетворено, а KPI благополучно легли в ящики столов как доказательство того, что компания идет в ногу со временем.
При выделении ключевых показателей необходимо помнить, что все они должны быть сформулированы в формате SMART. Эта аббревиатура расшифровывается как Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Attainable (достижимый), Relevant (значимый), Time-bounded (обозначенный во времени). Что это значит? Итак, буква «S» означает, что каждый показатель должен быть максимально конкретен. Буква «M» подсказывает нам, что должна существовать возможность качественного и количественного измерения показателя. «R» – он должен быть реальным, то есть это не некая заоблачная мечта, к которой нужно стремиться, но которую невозможно достичь в обозримом будущем. R-показатель должен действительно иметь решающее значение в достижении цели или при выполнении задачи. А «T» должен иметь некие временные рамки и возможность регулярного подведения итогов по его выполнению.
Цитата
Питер Друкер:
«Каждому менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником производственного участка или старшим клерком, требуются четко сформулированные цели. Из этих целей должно быть понятно, какой трудовой вклад рассчитывают получить от его подчиненных и от него лично другие подразделения, перед которыми также стоят определенные цели»
Пример 1
Допустим, мы разрабатываем KPI для рекрутера.
Неверный вариант:
KPI: доброжелательность с соискателями, закрытие всех вакансий в течение двух дней с момента поступления заявки в отдел персонала и отсутствие отказов по представленным на повторное собеседование кандидатам.
Верный вариант:
KPI: Соблюдение правил проведения интервью с соискателями, закрытие вакансий в рамках установленных регламентом сроков по каждой категории вакансий, соблюдение нормы определенной регламентом, по количеству отказов по представленным на повторное собеседование кандидатов в каждой категории вакансий.
Обратите внимание: здесь мы не заявляем, что данные показатели являются единственно верными, а просто демонстрируем правильный подход к их формулировке. Главным принципиальным отличием в приведенных вариантах является то, что в первом случае оценить выполнение представленных KPIбыло бы невозможно. По крайней мере, объективная оценка. Во втором же варианте, по сути, берем за основу те же критерии, однако опираемся не на субъективную оценку, а на соблюдение разработанных норм, стандартов и процедур, уже описанных и принятых в компании. Еще один немаловажный момент: максимально уходите от факторов, которые базируются на личной оценке, например, руководителя. Используйте цифровые показатели: это снизит возможность манипуляций данным инструментом.
KPI как оценка
KPI – универсальный инструмент, позволяющий не только достигать необходимых целей и совершенствовать систему оплаты труда, но и выстроить оценку персонала. Как? Ответ напрашивается сам собой. Коэффициенты эффективности разрабатываются с учетом целей, компании, а также учитывают необходимый для успешного сотрудника уровень выполнения вытекающих из общих, частных задач каждого члена рабочего коллектива. Соответственно, в нем уже заложены параметры оценки эффективности того или иного работника. То есть, грубо говоря, чтобы оценить эффективность работы, необходимо посмотреть показатели выполнения KPI за отчетный период (это может быть поквартальный мониторинг или полугодовая оценка результатов деятельности). Невыполнение ключевых показателей в течение одного или двух месяцев может быть случайностью, а вот низкий процент исполнения показателей может говорить о том, что с данным сотрудником необходимо проводить серьезную работу.
Казалось бы, нет ничего проще: посмотрел выполнение показателей и оценил эффективность работника. Но не стоит пороть горячку, ведь выполнение KPI как оценку можно использовать только в комплексе, с учетом всех факторов. Так, разовое недостижение указанных критериев менеджером по продажам может быть связано с внешними факторами, например, резким падением цен на рынке или перебоями с товаром на складе. Согласитесь, в этих условиях сложно ожидать стопроцентного результата. Также важно учитывать, насколько реальны цифры, которые закладывались при планировании, и так далее. В остальном данный метод может стать отличным дополнением к используемым вами в работе инструментам оценки.
А платить-то как?
Сейчас перейдем к сути нашего вопроса: «как выполнение показателей должно повлиять на размеры трудовых доходов сотрудников?» Для начала определимся с основами. Во-первых, привязывая ключевые показатели эффективности к заработной плате, нужно понимать, что они могут быть завязаны только на переменную часть, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц и, соответственно, постоянной частью заработной платы быть не может. Во-вторых, нужно определиться, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты. В российских компаниях принято деление 50/50. Но это не идеальный алгоритм. По нашему мнению, у различных категорий работников это деление должно быть разным. Например, соотношение 50/50 и даже 40/50, где первая цифра отражает постоянную часть заработка, вполне оправдана для сотрудников сбытовых подразделений и будет воспринята адекватно, так как вся их работа связана с продажами. По всей вероятности, такая схема не только целесообразна для организаций, но и сами сотрудники психологически готовы к подобной структуре заработной платы. Что же касается сотрудников бэк-офиса, чьи ежедневные обязанности в основном носят рутинный характер, а значит, возможности серьезно увеличить размер выплат в переменной части у них мало, то такое соотношение вряд ли будет разумным.
KPI и грейды вполне могут сосуществовать в одной системе оплаты труда. Но лишь в том случае, если грейды в компании регулируют только фиксированную часть заработной платы, либо премиальная часть, регулируемая данной системой, является дополнительной к той, что регулируется выполнением KPI.
В практике принято выделять от 3 до 5 KPI . Большее количество делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются подсчетом результатов, так и для самих сотрудников, и может стать вместо мотивирующего «демотивирующим» фактором. Вес каждого показателя может быть разным. Чаще всего при определении веса KPI пользуются правилами системы сбалансированных показателей (BSC), о которой сказано выше. Но в любом случае определяется индивидуально для каждой организации и каждой категории сотрудников. Помимо этого, вам нужно будет определить среднемесячный доход по такой позиции. Для анализа вы можете использовать данные прошлых периодов. Так вам легче будет распределять цифры, а схема будет понятна сотрудникам, облегчит процесс перехода на новую систему.
Давайте разберем ситуацию на примере. Выделяем стандартное количество – три показателя.
Пример 2
Должность: менеджер по продажам.
Определены KPI:
Выполнение плана продаж за месяц
Выполнение плана продаж продуктов собственного производства
Отсутствие просроченной дебиторской задолженности
Цифра среднемесячного дохода определена в размере 60 000 рублей.
При этом не забудьте разработать систему понижающих и повышающих коэффициентов, иначе каждый раз вы будете ломать голову над тем, как считать заработную плату. Например, при стопроцентном выполнении показателя коэффициент расчета 1, при выполнении 90–99% коэффициент 0,9 при выполнении 101–110 коэффициент 1,1. И самое главное – установите минимально допустимый уровень выполнения показателя. К примеру, «при выполнении коэффициента менее чем на 50% – коэффициент 0».
Мы дали вам набор пазлов, из которого должна сложиться общая картина. Насколько качественной и красивой она будет, зависит не только от профессионализма и желания HR-специалиста, но и от того, насколько сама компания готова к новой системе. Конечно, разработка KPI - это только часть большого проекта по внедрению системы управления по целям, и в рамках одной статьи очень сложно охватить все аспекты этого непростого вопроса. Поэтому мы обязательно вернемся к данной теме и в одном из следующих номеров журнала расскажем о самом главном этапе процесса – этапе внедрения.
Начать дискуссию