Три пятилетки

Принято считать, что одна из трудностей работы в России — географический масштаб. Но если вникнуть, то на практике это не такой уж серьезный вызов. В сфере FMCG 80% бизнеса все равно делается в европейской части страны. В этом смысле вопросы логистики здесь сложны не более, чем при перемещении товаров с одного конца Западной Европы в другой. Да, с точки зрения бизнеса Сибирь и Дальний Восток — это отдельный, уникальный мир со своими огромными расстояниями и подчас непростыми погодными условиями. Ну и что? Просто не стоит подходить к России как к некой однородной субстанции. Нужно понимать, чем отличаются друг от друга отдельные ее части, и структурировать свой бизнес соответственно. Методы, хорошо работающие в одном регионе, вовсе не обязательно приведут к успеху в другом.

— А еще у нас часто говорят: Москва — это не Россия.

— Это так. Но я могу продолжить этот ряд до бесконечности: Париж — это не Франция, Нью-Йорк Сити — это не северо-восток США, мой родной город Сидней — это не штат Новый Южный Уэльс, столицей которого он является, и так далее. Страны не гомогенны. Поэтому самой большой ошибкой любой компании, которая, например, утвердилась в Москве и решила заняться экспансией в регионы, будет решение вести дела в каждом новом городе так, как если бы это была «уменьшенная копия» столицы. Потому что там может потребоваться совершенно иная система дистрибуции и продвижения.

— Есть что-то, что вы особенно любите или не любите в российской деловой культуре?

— Мне нравится, что если в России у вас сложились с кем-то хорошие деловые отношения и вы пришли к соглашению и пожали руки, то все: это обязывает, и вы можете считать, что сделка состоялась. Контракты и бумаги — это нечто второстепенное, они больше нужны юристам, чем предпринимателям. Российский бизнес — это бизнес не цифр и бумаг, а людей. И я думаю, что это здорово.

Ну а некоторый дискомфорт причиняет то, что в российском бизнесе до сих пор немало людей со специфическим пониманием процесса переговоров, считающих, что выигрыша можно добиться исключительно за счет противоположной стороны. Полагающих, что по итогам переговоров непременно должен быть кто-то победивший и кто-то проигравший, и не принимающих философии win-win1. Но это со временем изменится в лучшую сторону благодаря естественному отбору. В конце концов, хорошие и долгосрочные деловые отношения возможны лишь между партнерами, исповедующими win-win.

А еще я бы пожелал российскому бизнесу чуть больше терпения. У некоторых людей в бизнесе порой возникает соблазн пойти окольным, но легким и быстрым путем, чтобы добиться успеха. Например, взяточничество. Но ведь это краткосрочное средство. Вы думаете, что победили, однако платить за это и ходить с репутацией «любителя окольных путей» вам придется до конца жизни. И в конечном счете вы получите на свою голову все те неприятности, которых, несомненно, заслуживаете. Гораздо разумнее в бизнесе действовать по правилам, и тогда благополучный исход для вашего предприятия неминуем. Причем часто — гораздо быстрее, чем вы сами предполагаете. Я неоднократно убеждался (как ни парадоксально это звучит), что терпение в бизнесе приводит к быстрым результатам.

— Насколько сильно вам, глобальной компании, приходится на российском рынке подстраиваться под вкусы нашего потребителя: в рекламе, рецептуре продукта?

— Как подсказывает мой опыт, в восьми случаях из десяти глобальная рекламная кампания хорошо срабатывает и на национальном рынке. Все-таки реклама чаще всего оперирует простыми и универсальными посылами: например, что кофе создает вокруг себя аромат. Бывает, что реклама не «цепляет», потому что этому начинают препятствовать какие-либо культурологические нюансы. В разных культурах различное отношение к чувственности, например, или понимание романтичности. В таких случаях приходится менять тональность.

Примерно так же дело обстоит и с рецептурой. Да, у каждой нации свои вкусовые архетипы. Шведская вкусовая палитра, например, очень соленая и пряная. Америка — очень «сладкий» рынок. Русские не любят еду с большим количеством специй. Но у нашей компании достаточно вариаций, чтобы предложить любому рынку то, что ему придется по вкусу.

— Говорят, русские потребители с легкостью меняют один брэнд на другой.

— Тут не нужно смешивать: любопытство к новым продуктам вовсе не означает низкую лояльность по отношению к полюбившимся брэндам. Российскому потребителю одновременно присуще и любопытство, и высокая лояльность. И это делает ваш рынок особенно интересным.

— В 2007-м глава Kraft Foods Айрин Розенфельд поставила перед российским офисом задачу к концу этого года удвоить продажи и выйти на годовой оборот в миллиард долларов. Это означает, что по итогам 2009 года ваши продажи в России должны вырасти почти на 25%. Как обстоят дела с проведением планов руководства в жизнь?

— Айрин Розенфельд — эксперт в бизнесе. И я не думаю, что она будет сильно разочарована по итогам этого года.

— На всякий случай напомню, что у вас есть благовидный предлог, если что-то не получится: кризис.

— Знаете, мы не видели особой необходимости менять нашу стратегию и планы с началом кризиса и что-то списывать на него. Например, мы не только не сократили расходов на рекламу в России, но и увеличили их. Я бы даже сказал, что в этом году мы рекламируемся в России больше, чем когда-либо ранее. Потому что сейчас как раз самое время инвестировать в развитие брэндов. У нас и в мыслях не было замораживать проект по строительству завода «Большевик» во Владимирской области; мы запустили его в срок.

В России у нас всегда был очень сбалансированный портфель. Вполне естественно, что в докризисные времена мы делали особый акцент на развитии премиальной линейки, потому что этот рынок рос быстрыми темпами и маржа здесь традиционно больше. Что происходит теперь, когда экономика снижается? Премиальный рынок сбавил темпы. Он не падает, просто стал расти медленнее. Суперпремиум «просел» по большинству направлений. Но это падение отыгрывается спросом в массовых сегментах. Теряешь в одном — находишь в другом. Многие наши брэнды процветают и сейчас. Наша стратегия по-прежнему заключается в том, чтобы развиваться в России во всех трех фокусных продуктовых категориях и во всех ценовых сегментах сверху донизу. Будь мы компанией чисто премиальной или работающей только в нижнем ценовом сегменте, нам наверняка пришлось бы несладко. Но наш портфель брэндов и продуктов очень адаптивен к любым экономическим условиям.

— Однако вы начали «манипуляции» со своими брэндами. Например, перемещаете «Причуду» и «Шокобарокко» под «зонтик» Alpen Gold. В чем причина?

— Она никак не связана с кризисом. Alpen Gold в России — безусловный чемпион с сильнейшей репутацией по качеству и цене в шоколаде. Каждая шестая плитка шоколада, продающаяся в России, — это Alpen Gold. «Шокобарокко» не очень весомый брэнд, но при этом великолепный продукт. Очень сложно давать достаточную по объему рекламу и оказывать поддержку такому «маленькому» брэнду. Передвинув его под «зонтик» Alpen Gold, мы усилим этот продукт и звучание марки. Что касается «Причуды», то у нее хорошая репутация в тортах, но схожего реноме в печенье пока нет. Мы убеждены, что если добавим «Причуде» немного рецептуры, качества и поддержки со стороны брэнда Alpen Gold, то этот бизнес начнет расти значительно быстрее. Собственно, мы уже осуществили этот небольшой сдвиг: и «Шокобарокко», и «Причуда» продаются на рынке под зонтичным брэндом Alpen Gold. Все это вполне соответствует нашему общему подходу: для победы нужно концентрировать ресурсы на меньшем числе марок.

— Как говорил Ленин: лучше меньше, да лучше…

— Наш глобальный подход к бизнесу на развивающихся рынках — это стратегия 5–10–10. Она предполагает концентрацию в пяти сегментах рынка на десяти брэндах в десяти странах. Россия, естественно, в их числе. И эти 5–10–10 получают от компании львиную долю ресурсов и внимания.