Этот материал – отрывок литературно обработанной стенограммы семинара "Как эффективно организовать работу бухгалтерии" (лектор – А.А.Ефремова), который был проведен издательством «Главная книга».
Прежде всего, нужно заметить, что среди крупных компаний внешний аутсорсинг не распространен. Потому что найти аутсорсера, способного обеспечить выполнение учетных функций в масштабах холдинга, практически невозможно. Не говоря уже о том, что ведение учета независимой организацией не позволит руководству холдинга полностью контролировать этот процесс.
Применение внешнего аутсорсинга оправданно только в отношении очень небольших компаний, не связанных с промышленным производством, розничной торговлей или другими видами деятельности, требующими достаточно сложной системы учета. То есть речь идет об организациях, которым нецелесообразно содержать даже одного постоянного бухгалтера. Это могут быть, например, туристические фирмы или компании, занимающиеся оптовой торговлей. Часто внешний аутсорсинг применяют небольшие представительства иностранных компаний.
Хотя, на мой взгляд, даже в этих случаях лучше все-таки не прибегать к услугам аутсорсеров, а найти другое решение проблемы. Например, нескольким таким небольшим компаниям можно скооперироваться и нанять одного бухгалтера, которому они могут доверять. В каждой конкретной компании этот человек будет работать, скажем, один день в неделю. Если бухгалтер достаточно квалифицирован, он вполне сможет справиться с ведением учета нескольких маленьких компаний. При этом, как работник каждой из этих организаций, он будет нести ответственность за недостатки, допущенные при ведении учета.
Если же компания пользуется услугами внешнего аутсорсера, у нее нет практически никаких гарантий того, что он ответственно отнесется к выполнению своих обязанностей. И нередко впоследствии такой компании приходится обращаться в специализированные организации для восстановления учета. Не говоря уже о том, что аутсорсер, как правило, занимается не столько бухучетом, сколько расчетом налогов и заполнением деклараций. А некомпетентность конкретного работника, на выбор которого заказчик влиять никак не может, или формальное его отношение к выполнению своих обязанностей может привести к тому, что организации придется платить штрафы и пени. При этом потребовать возмещения расходов на их уплату от аутсорсера вряд ли получится.
Тем не менее, если вы все-таки решите, что в какой-то конкретной ситуации применение внешнего аутсорсинга целесообразно, думаю, вам будут интересны основные критерии, которыми обычно руководствуются компании при выборе аутсорсера.
Первый, пожалуй, самый главный критерий - цена договора. Понятно, что заказчик ориентируется, в первую очередь, именно на стоимость услуг аутсорсера. Но этот критерий не должен становиться единственным. Иначе, погнавшись за дешевизной, в результате можно столкнуться с теми проблемами, о которых я сейчас говорила. Поэтому нужно обращать внимание и на другие факторы.
Второй критерий - опыт аутсорсинговой компании. Опыт компании определяется исходя из того, сколько лет она вообще занимается аутсорсингом, а также приходилось ли ей работать с компаниями, аналогичными компании-заказчику. То есть с организациями, занимающимися теми же или аналогичными видами деятельности в сопоставимых масштабах. Например, турагентство выбирает в качестве аутсорсера компанию, которая уже ведет учет нескольких других турагентств.
Третий критерий - экономическая безопасность. Этот критерий подразумевает оценку вероятности утечки конфиденциальной информации о компании, ставшей известной аутсорсеру. В частности, такая информация может стать доступной конкурентам компании или налоговым органам. Поэтому по возможности проверяются отношения аутсорсера и с теми и с другими. Но в любом случае, даже если аутсорсер кажется абсолютно надежным, в договоре лучше указать, какая именно информация о клиенте является конфиденциальной, и предусмотреть санкции за ее разглашение.
Четвертый критерий - использование современных технологий. В первую очередь, имеются в виду автоматизированные программы учета. Если заказчик видит, что аутсорсер ведет учет на широко известной и всеми признанной бухгалтерской программе, он ему доверяет. Если же используется какое-то устаревшее или малоизвестное программное обеспечение, уровень доверия заметно снижается.
Пятый критерий - финансовая устойчивость аутсорсера. Финансовая устойчивость зачастую легко определяется по внешним признакам.
Если аутсорсинговая компания расположена в современном офисном здании, занимает несколько комнат с хорошей мебелью, а ее сотрудники работают на современных компьютерах, у заказчика создается впечатление об аутсорсере как о компании, способной стабильно приносить прибыль. И, скорее всего, это впечатление не обманчиво. Другое дело, если заказчик видит, что аутсорсинговая компания находится в одной маленькой комнате с обшарпанными стульями на каком-нибудь рынке. Вряд ли он захочет с ней работать, особенно учитывая то, что цены на услуги двух этих компаний могут почти не различаться.
Следующий критерий - гибкость, то есть возможность аутсорсера продолжать работу с заказчиком при каких-либо изменениях в его деятельности. Например, заказчик - это небольшая, но динамично развивающаяся компания. Ему интересно, сможет ли аутсорсер справиться с его учетом при увеличении объема продаж, скажем, в 5 раз. Другая компания предполагает дополнительно начать заниматься еще одним видом деятельности. Поэтому ее интересует, есть ли у аутсорсера опыт работы в этой отрасли.
И последний критерий - ориентация на клиента. Каждому заказчику важно, чтобы к нему относились как к эксклюзивному клиенту, а не ставили в общую очередь. Чтобы аутсорсер старался обеспечить идеальный именно для клиента порядок учета, а не применял одни и те же методы ко всем организациям, не обращая внимания на специфику их деятельности.
Все. Подробнее о внешнем аутсорсинге сегодня говорить не будем. Сейчас вкратце рассмотрим еще одну форму организации бухгалтерского учета - аутстаффинг.
Аутстаффинг - это предоставление персонала "в аренду", то есть для временного участия в деятельности другой организации. По сути аутстаффинг во многом схож с аутсорсингом. При использовании обеих схем часть непрофильных функций компании-заказчика передается для выполнения специалистам другой организации. Но принципиальная разница заключается в том, что при аутстаффинге работники специализированной организации временно переходят под руководство компании-заказчика. Хотя специализированная организация по-прежнему остается их работодателем, она же платит им зарплату.
Аутстаффинг используется, прежде всего, в тех случаях, когда организации требуются специалисты для выполнения какого-то разового поручения или временной работы. Например, компании нужно провести монтаж оборудования связи. Для этого требуется высококвалифицированный монтажник, сертифицированный производителем оборудования, иначе у компании не будет права требовать гарантийного ремонта и обслуживания. Начнем с того, что такого специалиста в принципе достаточно сложно найти. Но даже если организация справится с этой задачей, нет никакого смысла в том, чтобы нанимать работника, которого по окончании монтажа оборудования придется уволить. Кроме того, работник и сам вряд ли согласится на такие краткосрочные трудовые отношения.
Вот здесь и приходит на помощь организация, оказывающая услуги аутстаффинга. Она ищет необходимых специалистов, тестирует их, повышает квалификацию и направляет на работу в те компании, которые сейчас испытывают в них потребность. Для работника это возможность получить постоянную гарантированную работу. Для организации-заказчика - получить нужного специалиста прямо сейчас, не потратив время на его поиски, и избавиться от проблем, связанных с его последующим увольнением. Дополнительные преимущества заключаются в том, что специализированная организация несет ответственность за квалификацию предоставленного персонала и качество выполняемой им работы. И если случится так, что заказчика не устроит квалификация работника или этот работник заболеет, специализированная компания предоставит ему замену.
В бухгалтерской службе привлеченный персонал используется, прежде всего, для выполнения однотипных операций в период пиковых нагрузок. Например, перед составлением отчетности нужно ввести в систему множество первичных документов одного вида. Большой квалификации для этого не требуется, но объем работы просто огромный. Штатные работники бухгалтерии физически не в состоянии с ним справиться, и компания испытывает потребность в привлечении дополнительного персонала. В то же время, после того как работа по составлению отчетности будет окончена, необходимость в этом персонале отпадет. Поэтому целесообразнее не нанимать новых работников, а воспользоваться услугами специализированной компании. Причем в данном случае те люди, которых она предоставит, могут и не обладать никакими познаниями в области бухучета. Ведь объяснить порядок ввода в систему одного документа не сложно, а никаких других навыков от них не потребуется.
Другой пример - организация с большим количеством акционеров-физлиц выплачивает дивиденды. Для этого нужно сформировать платежные поручения на каждого акционера, то есть выполнить множество однотипных операций. Тратить на это время квалифицированных штатных бухгалтеров нецелесообразно, так же как и нанимать нового работника. Легче обратиться в специализированную компанию, которая предоставит человека на время, дать ему реестр акционеров с адресами и объяснить порядок заполнения платежек.
Хотя встречаются случаи, когда по договору аутстаффинга привлекаются и высококвалифицированные специалисты, работа которых связана с организацией бухучета. Это возможно, например, при внедрении сложных автоматизированных систем учета. Нередко аутстаффинг применяется также при трансформации отчетности по международным стандартам, в особенности если это первый опыт трансформации для компании-заказчика.
И завершая разговор об аутсорсинге и аутстаффинге, я, как аудитор, не могу не сказать о связанных с этими явлениями налоговых рисках. Вообще, налоговые органы с недоверием относятся к договорам аутсорсинга и аутстаффинга. Отчасти такое недоверие оправданно, поскольку эти договоры действительно нередко используются для минимизации налогообложения. Но даже если при заключении договора к этой цели никто не стремился, повышенное внимание налоговых инспекторов обеспечено.
При передаче функций по ведению бухгалтерского учета на аутсорсинг основные риски связаны с учетом расходов на оплату услуг аутсорсера в целях налогообложения прибыли. Налоговый кодекс прямо предусматривает, что расходы на услуги по ведению учета другими организациями включаются в состав прочих расходов, связанных с производством и реализаций. Более того, в НК есть нормы, согласно которым можно учесть расходы и на другие услуги, предоставляемые чаще всего аутсорсерами: управленческие, юридические, информационные. При этом никаких особых требований, при выполнении которых такие расходы могут уменьшать налогооблагаемую прибыль, НК не устанавливает.
Но жизнь показывает, что такие требования есть у налоговых органов, которые недоверчиво относятся к использованию аутсорсинга и нередко воспринимают его как способ незаконного уменьшения налоговых обязательств. Что еще хуже - иногда их поддерживают и арбитражные суды. При этом и те и другие ссылаются на общее правило, согласно которому в целях налогообложения учитываются только обоснованные расходы. А оплата услуг аутсорсеров, по их мнению, далеко не всегда соответствует этому критерию. Арбитражная практика показывает, что есть три основных требования, при выполнении которых у налоговиков не будет претензий к расходам на аутсорсинг.
Во-первых, стоимость услуг аутсорсера не должна существенно отличаться от стоимости услуг других аналогичных компаний.
Во-вторых, в организации не должно быть собственного подразделения или штатных специалистов, выполняющих те же функции, что и аутсорсер. То есть, если компания полностью переводит на аутсорсинг ведение учета и составление отчетности, у нее не должно быть своей бухгалтерии. Если же аутсорсеру передается только часть учетного процесса, значит, не должно оставаться специалистов, ответственных за ведение работы на участке, переданном на аутсорсинг.
И третье условие: стоимость услуг должна быть сопоставима с затратами на оплату труда работников, которые были сокращены в результате перехода на аутсорсинг. То есть затраты на ведение учета не должны многократно возрасти.
Если речь идет исключительно о бухгалтерском аутсорсинге, то, скорее всего, все эти требования выполняются. Ведь, как вы помните, снижение затрат - это одна из основных целей, для достижения которых компания переходит на аутсорсинг. В частности, когда в составе холдинга создается специализированная организация по ведению учета, в остальных дочерних компаниях бухгалтерские службы упраздняются. При этом на оплату услуг ОЦО каждая дочерняя компания тратит меньше, чем на содержание собственной бухгалтерии.
Другое дело, если в роли аутсорсера выступает управляющая компания и на аутсорсинг переводится не только бухучет, но и многие другие функции дочерних компаний, в первую очередь, управление. В таких случаях стоимость услуг управляющей компании, как правило, значительно превышает затраты на содержание всех подразделений, упраздненных в результате перехода на аутсорсинг. И причина здесь не в том, что холдинг стремится реализовать какую-то схему оптимизации налогообложения. Просто такой всеобщий аутсорсинг применяется не только и не столько для сокращения затрат холдинга на управление, ведение учета или юридическое обслуживание, сколько для усиления контроля над финансовыми ресурсами дочерних компаний. И высокая плата за аутсорсинг - один из способов концентрировать эти ресурсы в головной компании холдинга.
Поэтому при переходе на аутсорсинг в управляющую компанию избежать претензий налоговиков, скорей всего, не получится. И значит, надо заранее готовить обоснования, подтверждающие оправданность роста затрат, которые смогут убедить если не инспекторов, то уж точно - суд.
Аналогичные проблемы ожидают организацию и при привлечении работников специализированных компаний по договорам аутстаффинга. Согласно НК РФ расходы на оплату услуг по предоставлению персонала также учитываются в составе прочих расходов. Но, по мнению Минфина, для этого нужно, чтобы в самой компании не было работников, выполняющих те же функции, что и привлеченный персонал.
Кроме того, стоимость услуг специализированной компании, как правило, выше зарплаты работников компании-заказчика, выполняющих аналогичные функции. Поэтому в случае проверки инспекторы, скорее всего, сочтут затраты на аутстаффинг необоснованными. Хотя на самом деле это превышение оправданно. Ведь, как мы выяснили, при привлечении стороннего персонала компания избавляется от расходов, связанных с поиском работников и их последующим увольнением. Но если вы собираетесь воспользоваться услугами компаний по предоставлению персонала, будьте готовы к претензиям налоговых органов и ищите аргументы в свою защиту.
Впервые опубликовано в издании "Главная книга.Конференц-зал" 2010, № 01
Начать дискуссию