Они просто не знали, что можно жить иначе

ЭКСКЛЮЗИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ ДЛЯ ЖУРНАЛА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ  благодарит компанию за организацию интервью и участие в семинаре Томаса Гэда

Томас Гэд, в зеленом галстуке поверх розовой рубашки, впервые представил адаптированную для HR четырехмерную модель брендинга и рассказал, как строить и использовать бренд в управлении персоналом.

Смотрели мультфильм «Валл-И»?»? Это о людях, которые, однажды покинув Землю, 700 лет подряд — поколение за поколением — провели, не вставая с кресел. Эти люди просто не знали, что можно жить иначе. Затем пришел робот Валл-И и они очнулись, вдруг начав принимать решения самостоятельно. Мультфильм недалеко ушел от реальности. В Европе эта тенденция была очевидна уже с десяток лет назад. Сейчас к этому приходим мы. Людям начинает нравиться брать на себя ответственность, пытаться действовать по своему разумению и оценивать все самостоятельно. Хотя бы в рамках своей жизни и своей работы.

«Научитесь этим пользоваться, — говорит Томас Гэд. — Людям надо давать возможность вносить свой вклад в общее дело, участвовать в его развитии, получать удовольствие от работы, самореализовываться. Каким образом подтолкнуть их к участию? Спросите их, и они сами подскажут. А дайте возможность — так сами все решат, сами все организуют и сами все сделают. Как это уже в течение двадцати лет происходит в утопичной бразильской Semco, которая, кстати сказать, за это время увеличила доходы в долларах США в 53 раза!»

Какое отношение вовлеченность людей имеет к брендингу и тем более к HR?

— Множество возникших в кризис предприятий продемонстрировали, насколько важна для людей самореализация и насколько они могут быть эффективными. Томас Гэд привел цифры: 60 % работающих в мире людей серьезно недовольны своей работой. И дело тут не в зарплатах. В обществе с более-менее высоким уровнем жизни деньги теряют влияние на построение отношений. Новую мотивацию дает бренд. Оказывается, брендинг — технология построения уникального запоминающегося образа, работающая не только на внешний имидж компании. Она в большей степени — внутренняя. Это инструмент менеджмента, и, оказывается, к HRM брендинг имеет отношение самое прямое. Одна из важнейших составляющих бренда успешной компании — имидж организации, создающей прекрасные условия для работы, привлекающей лучших специалистов.

Имидж, направленный как на потенциальных работников, так и на своих же сотрудников. Потому первое дело брендинга — создание внутрикорпоративной культуры. Каково быть человеком из Nokia? Как должен думать работник Microsoft? Поведение, отношения, ценности — HR-разработка должна быть максимально подробной. Контракт с работником — это не только сумма зарплаты, но и его стиль поведения, и отношение к деятельности компании.

Брендинг — не изобретение колеса, в сущности, ничего значительно в компании он не изменяет. Это не о том, что, а о том, как люди видят. Свое место в компании, свои цели, свои ценности. «Изменив всего 10 % в нашем поведении, часто возможно изменить 90 % в восприятии. Важно только выделить самое отличительное и важное в эти 10 %». А изменять надо культуру поведения, способы общения, и в первую очередь, свои. «Если ваши сотрудники целыми днями сидят в социальных сетях, закрывать к ним доступ — глупее не придумаешь. Это симптом, а не причина. Это значит, что вы должны сделать работу своих сотрудников более увлекательной».

«По исследованиям, изучающим качество работы менеджмента, около 60 % своего времени они тратят на контроль над подчиненными. Причем критерии и методы контроля многим менеджерам неизвестны. А работники, в свою очередь, не понимают, кто проверяет и как себя вести. Бренд заполняет разрыв в корпоративных коммуникациях. Он дает смысл работы, ответ на вопрос: почему я должен что-то делать каждый день». Бренд позволяет перенести акценты с технически-статистических на человечески-гуманистические. Бренд переворачивает все вверх тормашками и ставит во главу угла работников самых низших уровней компании: кассиров, уборщиков, обслуживающий персонал. Коммуникации перестают быть уделом лишь отдела маркетинга. А становятся содержанием работы для каждого.

«Я только что прилетел с совещания в компании Ericsson. Это огромная корпорация, 70 тысяч человек. Чем они сейчас занимаются? Они мобилизуют всех людей и внутри и снаружи. Собственные работники — самый интересный ресурс. Это же семьдсят тысяч человек, которые гово рят о своей работе с семьей, с друзьями и новыми знакомыми».

Мир превращается в гигантскую деревню, где новости о победах и провалах разлетаются в блогах и социальных сетях со скоростью Интернета. Принцип сарафанного радио в глобальных масштабах. Хорошие отзывы собственных работников могут сделать больше, чем реклама по телевидению.

APPLE ПРОТИВ MICROSOFT

Существует два направления бренд-культуры. Более давние модели — транзакционные, ориентированные на продукт или услугу. Это Microsoft, Coca-Cola и McDonalds. Неповоротливые, долго отстраивавшиеся на массовой рекламе и негибкие компании. Им сложно вводить инновации и расширять предложение, им сложно разговаривать с потребителем на равных.

В другой команде — Apple, Red Bull, Mini и BlackBerry. Это бренды отношений. Они продают не конкретный продукт и даже не имидж, а мечту, идею. Активный контакт, постоянное внедрение новых продуктов, быстрое появление на рынке. Эти бренды более ориентированы на непосредственное общение — Интернет, флэш-мобы и спонсорство, на людей с активной позицией. Они успевают использовать последние тренды.

За появление таких брендов и ратует Томас Гэд. Использование интерактивных методов продвижения и общения внутри компании, двусторонняя связь позволяют постоянно контролировать понимание своего бренда, быть гибкими, реагировать на запросы. В отличие от телевидения, Интернету верят. По исследованию Nielsen Global Online Consumer Survey, 70 % людей доверяют мнениям, размещенным в сети, а 90 % доверяют мнениям знакомых. И часто обоснованно. Скорость, демократичность и открытость интернет-ресурсов делает их достаточно надежными. И прозрачными. «Забудьте про ложь. Теперь приходится вести себя хорошо».

Брендинг отношений нацелен на активных людей. «Активные люди заставляют совершаться идеи». Страсть двигает людьми. Иногда эффективнее оказываются не те, кто обладает большим опытом, а те, кто обладает жгучим желанием добиться цели. Бренд-код должен сочетать в себе страсти, ваши сильные стороны и уже существующую бизнес-модель.

Причем страсть должна быть заложена и в самом бренд-коде. Томас Гэд называет это «драйв». Эмоции, инновации, юмор, с которым компания себя позиционирует. Одна из ценностей бренда Virgin — fun, веселье! А их философия звучит: «Если вы можете сделать наш персонал счастливым, тогда ваши клиенты будут счастливы, а счастливые клиенты сделают счастливыми ваших акционеров». Это и есть та взаимосвязь, которую всеми средствами пропагандирует Томас Гэд. Он делает акцент на выстроенных хороших отношениях со всеми сотрудниками. «Мы проводили брендинг одной клининговой компании. И не могли понять, как нам стимулировать мусорщиков, которые каждый день выходят на улицы. Я провел с этими сотрудниками десять интервью, и оказалось, что семь человек — абсолютно неординарные творческие люди: художники, философы, музыканты. Намного интереснее, чем некоторые руководители». Пренебрежение к работникам низшего уровня всегда аукается самой компании.

СДЕЛАЙ БРЕНД САМ

Бренд — это и просто, и неимоверно трудно. По сути, нужно ответить всего на один вопрос: «В чем идея вашего существования, вашей деятельности?» Но как это сформулировать хотя бы для себя, не то что для целой компании? А так, чтобы бренд устраивал и сотрудников, и поставщиков, и конкурентов? «Не бойтесь того, что после брендинга уйдет часть команды, даже те из топ-менеджеров, кто активно его проводил. Не все продолжают отождествлять новую компанию с собой». Парадокс в том, что никто не опишет ваш бренд лучше конкурентов или работников магазина. А если в результате окажется, что в глазах сотрудников других компаний ваш бренд хорош — это прекрасно. Вы можете смело переманивать от них значимых людей.

Стратегия бизнеса четко формулируется в бренд-коде. А бренд, как механизм, запускает его в действие, позволяя доносить ваши ценности до персонала, до клиентов и партнеров. Бренд — прекрасный инструмент управления. Бренд — это роль, калька, по которой строятся отношения между сотрудниками максимально эффективно. Бренд сплачивает. Исходя из сути бренд-кода, выстраивается вся система отношений. Только так можно добиться целостного восприятия бренда, лояльности и роста прибыли. Причем бренд индивидуальный, групповой и корпоративный должны соответствовать друг другу. Нужна прозрачная и четкая система для их сравнения и корректирования.

Ценность надежной, эффективной команды и четко работающей системы отношений между сотрудниками не переоценишь. Это и есть цель брендинга работодателя. И это можно создать самостоятельно. Информировать, мотивировать, вовлекать сотрудников, донося до них идеи брендинга. Соответствовать принятым ценностям самому. Постоянное отслеживание корпоративной культуры, оценка и вознаграждение персонала на основе соответствия ценностям компании. И, наконец, выявление талантов. Следует фокусироваться на их потребностях, говорит Томас Гэд.

РЕЦЕПТ ИДЕАЛЬНОГО БРЕНДА

Персонал делает бренд сильнее, а правильный брендинг позволяет собирать сильный персонал. Рецепт создания мощной команды таков. Итак, для начала нужно взять уже разработанный корпоративный бренд, обязательно привлечь если не генерального директора, то хотя бы топ-менеджмент, создать систему оценки результатов брендинга и программу карьерного роста. Действовать обязательно в соответствии с корпоративной стратегией.

Ваши инструменты: привлечение выпускников вузов, Интернет и интранет, коучинг, программы развития карьеры, лидерство, профессиональная реклама вакансий. Все, что вы считаете нужным. Никаких ограничений. Всего три составляющих: общие ценности, элемент приятных неожиданностей-сюрпризов, возможность делать общие дела с общей целью — и вы уже начинаете формировать лояльность. «Между подчиненным и менеджером не может быть дистанции.

Все идеи должны высказываться напрямую и смело». Эта система демократична до мозга костей. Директор такой же сотрудник, что и уборщик. Каждый делает свою работу. Ориентируйтесь на важные социальные задачи, на общечеловеческие ценности и высокие моральные чувства. Создайте рассказ о себе, который будет близок каждому. Наполните бренд реальным содержанием, практическими программами и достижениями. Например, определите пять проектов, которые будут связаны с вашим брендом, будут символизировать его. Или ежегодно публично празднуйте дату рождения бренда. Создайте индивидуальную культуру, стиль поведения внутри и снаружи компании. Развивайте свою социальную сеть бренда.

В итоге бренд должен стать инструментом управления бизнес-процессами, связью и объединяющим фактором, работающим по универсальным правилам внутри и снаружи компании.

4D HR BRANDING

Проверить и оценить эффективность внедрения бренда можно, например, опросом. Знают ли ваши близкие и друзья, где вы работаете? Что они думают о вашей компании? Вы знаете других людей, которые мечтают о работе в вашей компании? Насколько хорошо люди, желающие у вас работать, представляют вашу компанию? Есть ли компании, которые лучше обращаются с сотрудниками?

Специально к семинару Томас Гэд адаптировал свою маркетинговую 4D Branding-модель к нуждам HR. Итак, измерять эффективность программ, оценивать и развивать он предлагает также в четырех направлениях. Функциональное измерение показывает, какую выгоду может дать работа в этой компании. Социальное измерение: работая в этой компании, какую социальную роль сотрудник-человек играет. Кто окружает его каждый день? Ментальное измерение: что дает в духовном развитии работа на этот бренд? Что сотрудник-человек открывает в себе нового? Способен ли он вдохновлять других? Духовное измерение: какую глобальную или локальную ответственность он несет, работая в этой компании? Примерно так же можно приспособить и маркетинговую модель 4P.

Расскажите топ менеджерам, насколько компании нужен сильный бренд

— Без вовлечения топ-менеджмента в построение сильного бренда работодателя усилия практически тщетны. Как заинтересовать топ-менеджмент? «Не хотите разбогатеть — не делайте брендинг. Бренд — это инвестиция», — уверенно заявил Томас Гэд.

Грамотно разработав корпоративную культуру и бренд-коды и внедрив их, можно переловить зайцев — целый комплект. Это и повышение эффективности работы сотрудников, и привлечение ценных кадров, налаживание системы управления, бесплатная реклама на сарафанном радио, повышение продаж. А значит, в конечном счете увеличение прибыли.

Что касается HR: бренд — это тоже возможность заработать больше. Причем чем сильнее бренд, тем выше можно сделать цены и тем больше сократить расходы на оплату работников. Людям нравится работать в престижных компаниях, они боятся терять статус. Создавая устойчивый бренд, компании получают лучших работников, более верных работников и за меньшие деньги.

Поставщикам нравится работать с известными компаниями. Имея в списке партнеров такую компанию, им легче продвигаться на рынке. Глобальные рынки в каком-то смысле похожи на рынки сельскохозяйственные. Все на одно лицо, кричат одним голосом и об одном и том же. Но делает компанию узнаваемой именно бренд. Это не логотип и не название, а какая-то более глобальная цель. «Если бы нам удалось добиться идентичности бренда Volkswagen во всем мире, то могли бы повысить цены на наши автомобили на 11 %», — привел высказывание Луиса Шварцера, бывшего генерального директора компании Renault, Томас Гэд. Оказывается, барыш от внедрения, казалось бы, чего-то нематериального можно подсчитать вот так точно.

Брендинг, наконец, это стимул контролировать качество. «Бренд вынуждает вести себя хорошо. Каждый день». Построенный на немассовых коммуникациях бренд заставляет компанию контролировать все процессы как внутри компании, так и при общении B2C. Любая отрицательная информация об услугах, сервисе или незаконном отношении к работнику распространится по Интернету молниеносно. Но соблюдение этой прозрачности и ответственности, в свою очередь, даст компании и рост доходов, и страховку от кризиса.

Да, именно кадры делают компанию устойчивой к кризисам, гибкой для введения инноваций и привлекательной для привлечения новых сотрудников и покупателей. Технологически старомодная, менее новационная, чем ее основной конкурент Volvo, Scania, обладающая прекрасным корпоративным брендингом, гораздо меньше пострадала от кризиса. «Этот кризис пройдет, уже надо готовиться к следующему. Пока ваши конкуренты в панике, надо работать. В изменяющемся мире бренд позволяет держаться на плаву и переживать кризис с меньшими потерями».

Беседовала Антонина Асанова

Сергей Пашутин

«Людям надо давать возможность вносить свой вклад в общее дело», но, по-моему, нанятый персонал только и занимается тем, что вносит вклад в общее дело. «Какое отношение вовлеченность людей имеет к брендингу и тем более к HR?» — тут следовало упомянуть хотя бы про лояльность. А говорится в основном об имидже компании как составной части брендинга, который «в сущности, ничего значительно в компании он не изменяет».

Далее следует пересказ учебника по маркетингу своими словами. Но это и плохо, потому как последующие трактовки основ брендинга применительно к стратегии бизнеса смахивают на шарлатанство и/или демагогию. А уж «рецепт идеального бренда» подозрительно смахивает на известные способы Остапа Бендера по «честному изъятию денег». Не завидую тем фирмам, которые свяжутся с таким маркетологом. Но завидую саму маркетологу за умение быстро и легко заработать.

Дмитрий Патрацкий

Идеология Гэда мне близка и, более того, похожие идеи я использую в своей консультационной работе. Только я понимаю, что Россия реально отстала от Запада на пару десятилетий. Не столько в технологическом, сколько в культурном плане. И поэтому все замечательные и новые идеи разбиваются о тупость менеджмента и пофигизм персонала. Но руки опускать не стоит — нужно работать. Глядишь, изменим. Как вы думаете, идеи коммунизма были правильными? Когда «все равны, решения принимаются коллективно, домохозяйка управляет государством и каждый имеет право голоса?..»

Томас Гэд говорит о HR-брендинге. Все правильно! Ведь ничего так не мотивирует наемного работника, как его искренний интерес к тому, что он делает. На этом была построена вся советская система — через массовую целенаправленную пропаганду (соответствует брендингу в теории Гэда) в советских людях (работниках) взращивался патриотизм (лояльность к компании) и благодаря этому в невероятно сложных условиях труда и с мизерной зарплатой (возможность сокращения расходов на оплату работников — у Гэда) люди возводили Днепрогэс, «Магнитку» поднимали целину и строили БАМ (возможность работникам вносить свой вклад в общее дело, участвовать в его развитии, получать удовольствие от работы, самореализовываться).

Лично я считаю, что эти идеи: общих ценностей, равенства, духовного и ментального единства и общего пути — они очень красивые и в целом правильные, но они работают только тогда, когда у людей высоко развита социальная культура. Какие последствия мы получили в результате советского периода? К сожалению Совок. Почему? Идеи были ошибочные? Я думаю, что все дело в отсутствии какой-либо серьезной социальной культуры среди рабочих и крестьян, на которых и базировался советский строй. К чему я веду эту историческую параллель? К тому, что, к сожалению, красивые идеи современного западного информационного капитализма в подавляющем большинстве российских компаний не смогут быть приняты как идеология. Ни менеджментом, искушенным гордыней, ни линейным персоналом, искушенным леностью. А жаль…

Ян Абубакиров, генеральный директор группы компаний «ТЭТРА Электрик»

Система организации труда по Гэду очень гуманистична и чуть ли не утопична. Есть ли в ней место зависти, злости — негативным эмоциям между сотрудниками? Может ли руководитель использовать эти чувства в своих целях?

— Я думаю, что использовать такие чувства сотрудников как способ достижения цели не этично не только по Гэду, но и исходя из общечеловеческих ценностей. А что касается негативных проявлений среди сотрудников, то они как лакмусовая бумажка — всегда показывают две вещи: либо сотрудник не подходит к сложившейся системе ценностей в коллективе и с ним нужно расставаться, либо он устал, перегружен, и тогда необходимо найти причины такого поведения. В любом случае это не должно быть нормой.

Стоит ли поощрять конкуренцию между сотрудниками компании?

— Не думаю. Если мы все нацелены на общее дело, на общий результат, то логичнее и правильнее поощрять командный дух, ответственность за общее дело. В дружном коллективе не бывает проигравших, там побеждают все и каждый. И любой сотрудник, если хочет расти, должен сравнивать себя сегодняшнего с собой вчерашним.

Теория брендинга — это схема, работающая в Европе. Деловая и корпоративная культура России достаточно сильно отличается от западной. Какие свои преимущества мы можем использовать, чтобы создать бренд, конкурентоспособный в западном мире?

— И у нас в стране есть бренды международного уровня! Правда, они связаны или с нефтегазом, или с эксплуатацией еще советских достижений, еще советских ноу-хау (космос и «Росатом»). Наша страна имеет преимущество в научных кадрах, но, к сожалению, у нас не созданы условия для их проявления и пока они предпочитают изобретать и работать за рубежом.

Возможна ли реализация HR-брендинга в Вашей компании? А в каких компаниях не стоит ее проводить?

— Я считаю, что реализация HR-брендинга наиболее эффективна в компаниях с большой численностью персонала. В меньшей степени — в малом бизнесе. Но всегда есть исключения. Нужно оценивать сферу бизнеса, а не количество сотрудников. Бывает так, что количество сотрудников небольшое, но сфера деятельности предполагает их ярко выраженную коммуникабельность как в непосредственно профессиональной деятельности, так и в обычной жизни. В таких случаях HR-брендинг может стать серьезной частью продвижения компании.

Томас Гэд делает акцент на выстраивании хороших отношений со всеми сотрудниками. «Мы проводили брендинг одной клининговой компании. И не могли понять, как нам стимулировать мусорщиков, которые каждый день выходят на улицы. Я провел с этими людьми десять интервью, и оказалось, что семь человек абсолютно неординарные творческие люди — художники, философы, музыканты. Намного интереснее, чем некоторые руководители».Как Вы выстраиваете отношения с сотрудниками, пренебрегаете ли работниками низшего уровня?

— Мы не пренебрегаем никем Несмотря на то что все наши сотрудники абсолютно разные, у кого-то есть высшее образование, а кто-то едва окончил школу — все люди при грамотной мотивации могут очень многое сделать для компании. У нас в компании есть сотрудники, которые работают на удаленных объектах, зарплату получают на карточки и в офисе бывают редко. Так вот, каждый квартал мы проводим конкурс на лучший объект компании, где руководители компании объезжают объекты и не только для оценки работ, но и для обсуждения того, что беспокоит сотрудников, что их интересует и чего ожидает компания от их деятельности. Кроме того, мы используем практически все возможности для коммуникаций: электронная почта, корпоративный журнал, конкурсы изобретателей и т. д. Мы всегда приглашаем сотрудников на общие собрания, отмечаем их заслуги и достижения.

Существует ли в Вашей компании конкуренция между сотрудниками?

— Не думаю, что можно говорить об устоявшемся явлении конкуренции между сотрудниками, но отдельные случаи есть. Пытаемся решать это путем создания межфункциональных команд. Ведь, как правило, в одной команде собираются люди разных специальностей и навыков и достичь цели они могут, только взаимодействуя друг с другом, а не конкурируя.

Томас Гэд говорит о здоровой конкуренции между компаниями Apple и Microsoft, что Вы думаете об этом?

— Я согласен, что такая тесная конкуренция стимулирует.

По утверждению Гэда, HR: бренд — это тоже возможность заработать больше. Причем чем сильнее бренд, тем выше можно сделать цены и тем больше сократить расходы на оплату работников. Согласны ли Вы с этим утверждением? Проще платить высокую зарплату или создать бренд и платить меньше?

— Гораздо легче просто перекупать чужих сотрудников, но это значит, что как только кто-то другой предложит уже вашим работникам зарплату выше — вы тут же останетесь без них. Я же считаю, что в долгосрочной перспективе жизненно необходимо создавать первоклассный бренд. И Гэд совершенно прав, что можно платить меньше. А вот стоит ли так поступать, пусть каждый решает сам. Я считаю, если компания успешна — она должна разделить свой успех с теми, кто кует победы. И это, кстати, делает ваш бренд еще сильнее! «Не хотите разбогатеть — не делайте брендинг.

Бренд — это инвестиция», — уверенно заявил Томас Гэд. На наш взгляд, смело. Как Вы считаете?

— Не смело, а скорее абсолютно верно. Заработать можно и без бренда, но если быть честным, все крупные мировые или региональные компании имеют бренд, и его наличие — одно из важных условий долгосрочного успеха.

Справка

Год рождения — 1951. Получив закалку военного летчика в армии, Томас Гэд выучился на журналиста. За двадцать лет сделал карьеру от копирайтера в шведской газете до самостоятельного бизнесмена и консультанта по маркетингу и брендингу.

В компании Grey Advertising International работал с Nokia, именно Томас придумал слоган «Сonnecting People»; сотрудничал с SAS, Procter & Gamble, Compaq, Microsoft.

Начав самостоятельную карьеру, работал с Virgin, Scania, Johnson&Johnson. После того как в Скандинавских странах ему стало тесно, начал работать в России. Его клиенты: УРСА Банк, «Быстров», «Атлант-М», «Инмарко». 75 % оборота его компании приходится на нашу страну.

В 1997 году основал компанию Brandflight, имеющую представительство в России. Финансировал создание и является совладельцем с Олегом Дерипаской.

В 2000 выпустил книгу «4D Branding», переведенную в том числе на кантонезский. Затем последовала «Построй свой бренд» («Managing brand me») и другие.

С 2006 года — президент компании The Medinge Group. Впрочем, отношение к Томасу Гэду не назовешь однозначным. Например, его называют бренд-шарлатаном или считают одним из экспертов по маркетингу, каких много.