Четыре всадника Апокалипсиса

Топ-позиция предъявляет новые требования к человеку. Ключевых вызовов четыре, и они, как четыре всадника Апокалипсиса, преследуют топа в начале пути и могут поставить крест на карьере

В дискуссии участвуют:

Юлия Садыкова, руководитель корпоративного университета Объединенной авиастроительной корпорации (ОАО « ОАК»)

Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании Formatta

Римма Авшалумова, Ведомости

Юлия Садыкова: У меня перед глазами множество примеров того, как руководители среднего звена переходят на топ-позиции. Наблюдая за этими переходами, я поняла, что ключевой фактор успеха — это ответственность. Прочие барьеры, они же вызовы, — производные, и они таковы. Первый: топ-менеджер должен знать себя и не бояться обратной связи о себе. Как только руководитель закрывается и начинает думать, что он на вершине, процесс развития останавливается; он перестает соотносить себя с реальным миром и быстро теряет позиции. Второй: страх сравнивать себя с другими. Руководитель должен воздействовать на группу людей не за счет своего формального статуса и должности, а за счет проявления лидерских качеств и четкой организации работы. Третий: руководитель развивается за счет того, что анализирует собственный опыт и передает его другим. Топ-менеджер не должен закрываться от наставничества из ревности или страха вырастить себе конкурентов. Четвертый: способность и умение признавать авторитеты, у которых нужно учиться. Уметь находить новое и выходить на новый уровень.

Роман Иванов: В нашей стране порой опасно позволить себе публичную обратную связь и признать недочеты. Как, по твоему опыту, это происходит внутри компании?

Ю. С.: Пока в нашей культуре обратная связь не всегда конструктивная и позитивная. Может не окрылить человека, а опустить. Но это одна из задач кадровой службы — создать процедуры, которые позволили бы корректно и бережно поставлять руководителю обратную связь. Мы знаем не так много компаний, которым удалось это внедрить.

Р. И.: Недавно мне рассказали историю про то: как в одном из крупных банков в прошлом году был назначен новый вице-президент. Человек работал руководителем одного из региональных подразделений банка и на собственном опыте убедился, насколько неэффективно организована региональная сеть. Он подготовил собственную концепцию построения региональной сети и поехал с ней в Москву. Добился встречи с Председателем Правления банка, презентовал ему концепцию и вышел из кабинета в должности вице-президента. Все просто: у человека была цель и вера в себя, он не ждал, что кто-то откроет перед ним двери, он сам нашел нужную дверь и вошел в нее.

Иными словами, если ты хочешь быть менеджером, ты должен встать, выйти из строя и сказать: «Я знаю, как решить задачу». И это означает, что человек встал на «беговую дорожку» и ему надо доказать всем, что он быстрее и лучше. Для этого как раз требуются все те навыки, о которых говорит Юлия. Если человек к соревнованию не готов, не стоит даже рассуждать о том, что кто-то мешает ему продвинуться. Бессмысленно вкладываться в людей, пока они не показали, на что способны. Для начала их надо заставить выйти из строя.

Ю. С.: Вопрос — сколько должно быть забегов! Когда идет процесс становления культуры в компании, забегов должно быть много. Мы должны убедить как можно больше бегунов выйти на дорожку.

Р. И.: Не соглашусь, что попыток должно быть много. Две, не больше, чтобы на старт вышли действительно те, кто готов.

Ю. С.: В 2009 г. мы запустили проект для молодых специалистов (до 30 лет), проводили для них конференции, международные стажировки. В проекте принимали участие около 70 человек со всех предприятий.Но в результате сформировалась инициативная группа, которая только в Москве насчитывает 10-15 человек. Они готовы браться за решение разных задач: анализируют стратегию компании, выносят предложения. С ними встречался один из вице-президентов корпорации, обсуждал их предложения, формулировал задачи. На сегодняшний день они предложили две интересных идеи, которые мы планируем взять за основу для реальных проектов корпорации. Они взяли на себя инициативу курировать молодежные объединения на наших предприятиях в регионах. Приятно, что ребята неравнодушны и не ждут каких-то благ сразу.

«Ведомости»: Какие механизмы «познания себя» есть в «ОАК»?

Ю. С.: Центр оценки персонала.

Р. И.: Недавно мы закончили проект по оценке персонала в одном крупном банке. Показательно то, как результаты оценки и последующие кадровые назначения коррелировали с тем, как люди отнеслись к получению обратной связи после оценки. Разделю их на три группы. Первые звонили и торопили нас с результатами. Вторые пришли на обратную связь в назначенное время и слушали с интересом. Третьих кадровики загоняли силком. Так вот: первые получили новые назначения сразу. Вторые сейчас активно обучаются и тоже скорее всего пойдут на повышение. Третьи, а это самая многочисленная группа менеджеров, никогда не дорастут до топ-позиций, если не изменят что-то в себе.

«Ведомости»: Охотно ли современные менеджеры становятся наставниками?

Ю. С.: В авиастроении эти сильны традиции наставничества. За прошедшие 10-15 лет многое изменилось, но мы пытаемся возродить традицию на новом уровне.

Р. И.: В этом есть и опасность. Наставничество может порождать интеллектуальную ригидность компании: на протяжении многих лет передается одно и то же знание, а мир уже давно изменился.

Ю. С.: Согласна, баланс между открытостью к новому и традициями должен быть обязательно. А новое черпается из внешних ресурсов.

Р. И.: И тут нужны авторитеты. Топ-менеджер должен признавать, что где-то там, за стеной есть люди умнее и опытнее.

«Ведомости»: Что можно считать типичным «внутренним врагом» менеджеров среднего звена?

Ю. С.: Нежелание принять на себя ответственность. В психологии есть такое понятие — «локус контроля». Он бывает внешний и внутренний. Внешний проявляется в том, что причину неудач человек склонен искать вовне. Когда локус контроля внутренний, искать причину тех или иных событий человек начинает в себе и в себе же черпает ресурсы для преодоления сложностей.

Читатель Sanches31:

Мое скромное мнение — в том, что понятие «карьера в компании» — это миф, инструмент манипулирования и эксплуатации сотрудника обещаниями карьеры. На практике очень редко предоставляется возможность шагнуть вверх. Скорее руководство заинтересовано, чтобы ты был винтиком и делал свою работу, а наличие у тебя амбиций и честолюбия скорее раздражает начальство. Все сказанное относится к человеку с улицы. Для «своих» другие правила игры.

Р. И.: Отвечу примером: для одного крупного энергетического холдинга мы недавно реализовали большой проект по созданию системы работы с рацпредложениями персонала. Был запущен специальный интернет-портал, выделен бюджет для поощрения, в общем, созданы все условия, чтобы каждый в компании смог показать, на что он способен. И все равно потребовались месяцы регулярных усилий, чтобы люди раскачались и начали проявлять инициативу. Зато те, кто не стал отсиживаться и с первого дня включился в проект, не упустили шанс. Я лично знаю больше десятка человек, которые, благодаря участию в этом проекте, за год поднялись с позиции начальников отделов на уровень замов гендиректоров региональных предприятий. Им предоставилась возможность, и у них достало энергии, мужества, амбиций, чтобы ею воспользоваться.

Читатель Yurtas:

Все на словах все рассуждают о том, что надо двигать наиболее перспективных сотрудников вверх, выращивая профессиональных и лояльных менеджеров, а на деле все еще превалирует вариант «пусть средненький, но надежный и свой», а под ним пусть трудятся «головастики».

Вторая сторона той же медали: «Вас нельзя назначать на должность топа в промышленности, так как вы не знаете технологического процесса». Поэтому у нас по-прежнему неэффективно руководят «крепкие производственники». Так и будем дедовскими методами руководить «инновационной экономикой»?

Ю. С.: В нашей корпорации есть примеры, когда целые команды топ-менеджеров переходили на наше весьма специфическое производство из других отраслей. Но для нас это не однозначно успешный опыт, поскольку речь идет о высокотехнологичной области.

Р. И.: Автор вопроса ситуацию оценивает верно. Это действительно часто происходит именно так. Таких кейсов, о которых говорит Юлия, существенно меньше. Но выводы читателя мне кажутся не очень правильными. Есть немало примеров, когда и «головастиков» поднимали, и менеджеров из других областей нанимали. Суть в том, что эти «головастики» хорошо осознавали, что быть умным не значит быть менеджером. То, что ты четче анализируешь и быстрее работаешь в Exсel, не дает тебе права быть менеджером. Это совсем другая жизнь. Менеджеру важно принимать решения.

Читатель Структуралист предлагает свои четыре вызова:

1. Отсутствие культуры управления у менеджеров среднего звена. С людьми работать не умеют, собственников не уважают, мечтают работать меньше, а получать больше.

2. «Искусственность» создания большинства российских компаний. Главное конкурентное преимущество — связи и опыт владельца. В таком бизнесе менеджеры исполняют декоративную функцию.

3. Тупые рекрутеры.

4. Боязнь многих владельцев (зачастую обоснованная) передать управление посторонним людям.

Р. И.: С точки зрения фактов я бы с автором согласился. Все это встречается, и часто. Но приведу пример, который я наблюдал в компании одного клиента. Бизнес компании построен на личных связях конкретного человека с тремя конкретными клиентами-монополистами на рынке и на управлении бюджетами этих клиентов. Внутри этой компании 4 менеджера предложили 4 бизнес-идеи. Создали 4 дочерних компании. Являются генеральными директорами этих компаний. Влезли в интересные инновационные сектора рынка, перпендикулярные бизнесу основной компании. Вышли в ближнее зарубежье. Сделали себе карьеру. При том что все четверо изначально пришли в компании менеджерами по продажам.