РОССИЙСКИЕ КОМПАНИИ МОГУТ И ДАЖЕ ДОЛЖНЫ ПРОБОВАТЬ СВОИ СИЛЫ ЗА РУБЕЖОМ. УНИВЕРСАЛЬНЫХ РЕЦЕПТОВ УСПЕХА НЕТ. ЗАТО МОЖНО ИЗУЧИТЬ ОПЫТ ТЕХ, КТО НЕ ТОЛЬКО НАСТУПИЛ НА МНОГОЧИСЛЕННЫЕ ГРАБЛИ, НО И СУМЕЛ ИЗБЕЖАТЬ УДАРОВ ПО ЛБУ.
Меня часто спрашивают, в чем состоят классические ошибки российских компаний, выходящих на западные рынки. С удовольствием ответил бы на этот вопрос, но не смогу. Просто потому, что не имею достаточно подробной информации о деятельности других компаний. Кроме того, мне бы не хотелось выступать в роли этакого гуру, который все знает и готов всех учить. Однако свой опыт у меня имеется. И вот им я могу поделиться. Тем более что опыт этот во многом сводится, так сказать, к «общечеловеческому поведению».
Главное, чего не следует делать, собираясь покорять рынки зарубежных стран, — это полагать, что мы круче всех. И что во всем мире нас ждут и любят.
Все рынки давно поделены. На каждом из них есть свои игроки. Поэтому в новые страны надо выходить с улыбкой на лице и кланяясь.
Необходимо заводить друзей. Надо плотно общаться с прессой, доказывать оригинальность своих услуг и продуктов. На сформировавшемся рынке можно победить либо качеством, либо новым функционалом, либо оригинальным брендом, либо просто — ценой.
Казалось бы, все это — прописные истины. Однако мне приходилось встречаться с «нашими», которые были твердо уверены, что «всех закидают шапками» и «всех по− рвут». Впрочем, такие, как правило, очень быстро уезжали обратно. Возможно, им просто не хватило «шапок».
Однако это не означает, что следует опустить руки и не предпринимать подобных попыток. Напротив, ничего страшного в том, чтобы выходить на западные рынки, нет. Учите английский и не бойтесь!
Даже если ничего не получится сразу — не страшно. Главное — пробовать! Ведь потом, в старости, вы будете жалеть не об ошибках, которые совершили, а о том, что «не попробовали». Если ничего не делать, ничего и не получится. А если делать, то остается всего два варианта: либо вы проиграете, либо победите!
Что же касается нашей компании, то выход «Лаборатории Касперского» на рынки других стран можно разделить на три этапа: детски наивный, пассивный и активный.
Самым интересным был первый этап. Мы были как дети — наивны и чисты. Международная сеть компании возникла не вследствие каких−то продуманных и целенаправленных действий. Это только теперь выяснилось, что мы вели себя «правильно» с самого начала и интуитивно смогли избежать нескольких довольно серьезных ошибок.
Начнем с того, что мне с самого начала хотелось сделать международный продукт. В 1990–1991 годах — то есть еще до того, как наша компания стала самостоятельной, — я добавил к русскому интерфейсу в одной из первых версий нашего антивируса английский (признаюсь, довольно корявый). За что тут же получил критические замечания от коллег: «Зачем нужны меню и мышь, если используется командная строка1! И вообще, наличие интерфейса только портит антивирус!» Впоследствии выяснилось, что продукт, умеющий «разговаривать» на других языках, куда более конкурентоспособен на зарубежных рынках.
Кроме того, я вел довольно активную «общественную жизнь» — выступал на конференциях, печатал посвященные компьютерным вирусам исследования. В общем, «светился» как только мог. В результате нас заметили западные эксперты. И один болгарский специалист (тогда он работал в Германии) предложил выложить наш антивирус на сервер в Интернете для всеобщего обозрения. В итоге в 1994 году AVP, прототип Антивируса Касперского, в тестах Гамбургского университета взял первое место.
После этого в компанию стали обращаться мелкие предприниматели, которые хотели организовать свой бизнес, а также организации, предлагавшие свои услуги в качестве партнеров и дистрибьюторов. И вскоре количество наших зарубежных партнеров перевалило за первый десяток, хотя объемы продаж были практически нулевыми.
Именно в тот период нам удалось избежать одной очень большой ошибки. Мы не стали «выкачивать» из партнеров все деньги, соглашаясь на очень мягкие условия работы, причем вначале даже без особого контроля с нашей стороны. Надо признаться, у нас тогда не было ни сил, ни навыков, чтобы контролировать весь процесс продаж.
И если бы мы стали мешать партнерам, они просто перестали бы с нами работать. Отдельные честные иностранцы предупреждали, что наши условия партнерства слишком мягкие, что условия таких договоров легко позволяют нас обмануть. Но в то время мы не знали, как иначе раскрутить бренд. Договоры с партнерами тогда занимали одну страницу распечатанного текста. Причем половину площади покрывала формула вычисления «роялти» — отчислений нам как владельцам авторских прав. Я сам составлял эти договоры. И не жалею сейчас, что они позволяли партнерам без ограничений популяризировать наш продукт.
Таким образом был сформулирован главный принцип активности компании на международном рынке: партнеры могут и не приносить денег; главное, чтобы они работали на бренд компании. Так мы постепенно сделали себе имя не только в России, но и за рубежом. Случилось главное: нас стали отличать от других. Мало того, пошли разговоры о том, что русский антивирус «ловит лучше». А ведь это был период, когда компании из России воспринимались на западных рынках скорее негативно. И словосочетание «компьютерная безопасность из России» вызывало, мягко говоря, большое удивление.
В конце 1994 года международные продажи взяла на себя Наталья Касперская, которая довольно быстро навела порядок в дистрибуции. Да, мы продолжали работать с несколькими десятками совершенно неизвестных дистрибьюторов. Однако нас стали регулярно тестировать, включать в обзоры. Начала появляться система.
ГЛАВНЫЙ ПРИНЦИП АКТИВНОСТИ КОМПАНИИ НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ: ПОНАЧАЛУ ПАРТНЕРЫ МОГУТ И НЕ ПРИНОСИТЬ ДЕНЕГ. ГЛАВНОЕ, ЧТОБЫ ОНИ РАБОТАЛИ НА ПОПУЛЯРИЗАЦИЮ ВАШЕГО БРЕНДА
Второй правильный шаг, который компания сделала для выхода на международную арену, состоял в том, что мы начали активно участвовать в международных выставках. И прежде всего организовали свой стенд на ганноверской ярмарке высоких технологий CeBit, который стоил тогда, в 1997 году, безумных денег. Однако мы верили: эти затраты необходимы.
Тогда же мы сформулировали для себя два других принципа, с опорой на которые следует «завоевывать мир»: надо раскручивать бренд, повышая собственную узнаваемость, но при этом иметь действительно достойный продукт, который реально может завоевать рынок. И этот продукт должен коренным образом отличаться от конкурирующих, обладать своей «изюминкой». Основные средства тогда, на первом этапе, мы вкладывали именно в продукт, в технологии, в сервис. Известна масса примеров, когда компании строят грамотную маркетинговую политику, делают продукт и свои торговые марки узнаваемыми, «надувают пузырь» — и затем стремительно исчезают, как будто их и не было.
Просто потому, что по большому счету предложить рынку им было нечего. Конечно, раскрутка технологий требует гораздо больше времени, проникновение на рынок идет медленно, из ниши в нишу. Сначала о тебе узнают «продвинутые», потом, по цепочке, — все остальные. Мы не спешили и шли именно таким путем. Оказалось, что и здесь угадали. При этом мы не просто «светились», а постоянно говорили о том, что наш продукт технологически лучше. Организовывали экскурсии в офис, в вирусную лабораторию — святая святых компании, показывали все, что можно показать. Хотя и не открывали главных технологических тайн.
В то время основной доход нам приносило лицензирование антивирусных технологий вендорам: они разрабатывали свои продукты на основе нашего движка. Эти доходы и стали основным источником финансирования нашей экспансии на иностранных рынках. Именно благодаря им мы смогли перейти к пассивному этапу освоения зарубежных рынков, специально выделив в компании отдел дистрибуции.
Это произошло в 1996−м. С того момента на протяжении практически десяти лет мы работали с людьми и компаниями, которые приходили к нам сами. Этот период даже можно сравнить с «плаванием по течению», обработкой входящих запросов. Тогда у нас не было ни человеческих, ни финансовых ресурсов для того, чтобы заниматься другими странами. Но как только появлялись какие−то деньги и находились партнеры, мы открывали очередной международный офис. Сначала в одной стране, потом в другой.
Можно сказать, что мы осваивали международный рынок «тычками», странами и регионами. Главный совет, который я могу дать компаниям, находящимся на похожем этапе развития, состоит в одном: не надо бояться открывать зарубежные представительства! Это огромный опыт, который позволяет подробно изучить, как правильно вести бизнес в каждой отдельно взятой стране.
Наконец, в 2004–2005 годах мы перешли к активной фазе — начали сами искать партнеров и открывать офисы где только можно. Была поставлена цель: завоевать мир. И цель эта подкреплялась детально разработанным, предельно четким планом. Для этого нужны серьезные деньги (которые наконец−то появились!) и опыт (который продолжает нарабатываться).
Но теперь и активный этап покорения земного шара заканчивается. Мы присутствуем уже на всех рынках. Что дальше? Следующий этап будет заключаться в том, чтобы усиливать наше присутствие, «наращивать мясо» там, где уже создан «скелет». А там, где «мяса» достаточно (как, например, на рынках Западной Европы), — укреплять и развивать мышцы. Это тоже очень полезно.
В завершение хочу уверить всех предпринимателей: международный бизнес — это настолько здорово и интересно, что заниматься им можно хотя бы из удовольствия, которое получаешь, реализуя возможность видеть и изучать этот мир!
1 То есть ввод управляющих программой команд непосредственно с клавиатуры. - Прим. ред.
Начать дискуссию