МОЖЕТ ЛИ ЗАЦИКЛЕННЫЙ НА СОБСТВЕННОЙ ПЕРСОНЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ — ИЗМЕНИТЬСЯ? КАК ПОКАЗЫВАЕТ ПРАКТИКА, ВЕСЬМА ПОЛЕЗНОЙ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И ЕГО БИЗНЕСА МОЖЕТ ОКАЗАТЬСЯ СИЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ВСТРЯСКА.
Я признаю, что любой предприниматель должен стремиться изменить этот мир. Иначе грош цена такому предпринимателю. Но гипертрофированность подобных стремлений может причинить бизнесу существенный вред, сыграв с компанией злую шутку. Перемены — они ведь бывают разными.
Вполне типичный случай — идеализация разумности. Этой ереси, как правило, подвержены люди интеллектуальные, яркие, с высокой самооценкой. Главный их постулат таков: «Моя логика — это логика здравого смысла, а значит, ею, и только ею должны руководствоваться окружающие, тогда как любые другие мнения и оценки неприемлемы». К чему это может привести? К сильным переживаниям, вызываемым любыми проявлениями иной логики. Переживаниям, со временем переходящим в хроническую фазу. Между тем известно, что люди — существа мыслящие. А потому каждый человек ежечасно, ежеминутно демонстрирует именно собственную логику. В итоге предприниматель, уверовавший в свое единоличное право выступать носителем здравого смысла, обречен не только на постоянные стрессы, но и на бесконечную борьбу во имя подавления «свободомыслия».
Можно ли избавиться от этого синдрома? Вполне. Для начала следует попытаться прекратить навязывать окружающим свой стиль мышления с упорством, достойным лучшего применения. И вообще — перестать любоваться собой. А затем научиться не впадать каждый раз в стресс только потому, что кто-то, выслушав вас, поступил по-своему.
Помню, один руководитель в нашей компании непрерывно жаловался на то, что его сотрудники постоянно совершают одни и те же ошибки. И вот ведь незадача: сколько он их ни учит уму-разуму — все бесполезно! Возится с ними, как с малыми детьми, а до их понимания его советы — советы знающего человека — не доходят. Занятно: он и меня пытался обратить в свою веру. «Григорий Львович, — говорил он мне, — вы подумайте, это же очевидно…» Я не против советов. И уж тем более не против разнообразия мнений. Просто иногда совсем не хочется «думать», если видишь, что призыв подумать — это всего лишь способ подавления чужой логики для насаждения своей. А я — за уважение свободы индивидуальности. И за проявление интуиции в принятии решений.
Какие проблемы подобные ситуации порождают в бизнесе? Самые разные. Зацикленность на старых методах, отсутствие движения вперед, саботаж сотрудников — лишь небольшая часть обширного списка. Признаюсь, «идеализация разумности» была в какой-то мере свойственна и мне. Причем чуть ли не со школьной и студенческой скамьи. Да и опыт руководства у меня богатый, наработанный много раньше, чем была создана компания «МИЭЛЬ». В какой-то мере это хорошо известная «болезнь роста». Вот только лидеры, как правило, страдают подобным недугом дольше, чем все остальные. А кто-то носит в себе эту бациллу всю жизнь.
Другая, схожая с предыдущей опасность — идеализация способностей. Это заблуждение свойственно руководителям крупных компаний, а также многим творческим людям. Талантливый человек может быть одновременно еще и хорошим профессионалом, что, однако, не всегда является гарантией адекватной оценки своих способностей. И если в случае с «навязанной логикой» негативные последствия могут оказаться достаточно мягкими, то одержимых верой в собственную гениальность жизнь может однажды проучить очень жестко. А попутно выяснится, чего человек стоит на самом деле.
Обычно люди, уверенные в своих способностях, столь же категорически не принимают «инакомыслия». Классический постулат чаще всего звучит так: существует два мнения — мое и неправильное. Подобный подход к руководству я считаю экстремизмом. А самое неприятное, что такой руководитель сознательно устанавливает пропасть между собой и окружающими — коллегами, подчиненными. Он — первый. А следующий по счету — уже одиннадцатый. Результат: умные и адекватные люди рядом с такими начальниками надолго не задерживаются. Остаются лишь те, кто готов быть «одиннадцатым». Но многого ли можно добиться с такой командой?
Главный критерий адекватности цели — ее достижимость. Однако люди, подверженные идеализации своих способностей, любят ставить завышенные цели. Им не нужны малые результаты. Им требуются бурная овация, восхищение, зависть окружающих. «Я бы взял частями, но мне нужно сразу».
Хорошо. Допустим, один раз такое сработало. Все-таки мы с вами говорим о людях со способностями. Итак, аплодисменты прозвучали. Второй раз тоже получилось, хотя уже с трудом. Но потом случается то, что мы имели возможность наблюдать во времена наших стареющих генсеков (да и поныне наблюдаем). Происходит подмена реальных результатов их видимостью. Да, со всех сторон продолжают раздаваться нескончаемые бурные овации — но увы, совершенно неискренние. Да и нужны ли они при построении современного бизнеса? Не уверен. Как ни грустно, овации никак не отражаются в финансовой отчетности.
Не случайно нынешний кризис стал «лакмусовой бумажкой» для компаний, руководители которых в «нулевые» годы легко и стремительно достигли успеха. Как ни грустно, громкие примеры падения компаний в последние полтора года замешены в том числе и на факторах, которые я обозначил выше.
Может возникнуть ощущение, что, описывая феномен идеализации собственного эго руководителями именно в такой последовательности, я постепенно сгущаю краски. Это не так. Любая из описанных опасностей может «выстрелить». Все зависит от «тонкости момента». Но идеализация собственной исключительности, на мой взгляд, куда более деструктивна, чем два предыдущих заблуждения. Ведь базируется она на априорном ощущении превосходства над окружающими. А следствием становится презрение к «черни». Если угодно — гордыня.
МАНИЕЙ СОБСТВЕННОЙ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОСТИ СТРАДАЮТ НЕ ТОЛЬКО БИЗНЕСМЕНЫ. ИНОГДА ТЕМ ЖЕ ГРЕШАТ УЧЕНЫЕ, «ПОСТИГШИЕ СУТЬ ЯВЛЕНИЙ»
Обычно этой опасности подвержены люди, достигшие в жизни значительных высот, причем по большей части вполне заслуженно. По сравнению с предыдущим типом, таким руководителям не нужны аплодисменты. Они и так уверены в своем божественном происхождении. С одной стороны, они стараются противопоставить себя толпе. С другой — твердо убеждены в способности влиять на эту самую толпу чуть ли не во вселенском масштабе. Увы, влияние это чаще всего оказывается мнимым, а главное, становится прямой антитезой гуманизму. Идеализация собственной исключительности часто выливается в мессианство, хотя не имеет ничего общего с истинной духовной потребностью заботиться о судьбах человечества.
Наиболее частый результат проявления подобного стиля поведения и руководства — «утечка мозгов» из компании. Опять-таки остаются те, кто готов ощущать себя слугой при великом боссе, что приводит к существенному снижению качества человеческого капитала. Справедливости ради следует отметить, что манией собственной исключительности страдают не только бизнесмены и предприниматели. Иногда тем же грешат, например, ученые, «постигшие суть явлений», а потому уверенные, будто получили право возвыситься над всеми остальными.
Это может прозвучать странно, но адекватное средство борьбы с идеализацией собственной исключительности — убеждение в собственной исключительности. Но иного рода — учитывая тонкости русского языка. «Исключительный» здесь значит не «лучший», а «непохожий на других», «единственный». Ни один человек не похож на другого вполне. И в этом смысле все мы — исключительные.
Пару слов скажу еще об одной стороне имитации заботы о ближнем. Речь об идеализации жизни и судьбы. Об этом очень хорошо сказал известный бард Леонид Сергеев: «Родители закончили мной музыкальную школу». Такой подход демонстрируют не только родители, но и (к сожалению) руководители компаний. Мало того, подобная форма идеализации весьма комфортно сосуществует с «идеализацией разумности». Но если в первом случае речь шла в большей степени о корпоративных аспектах, то здесь мы переходим в плоскость личных отношений между руководителем и подчиненными. Есть начальники, которые всегда знают лучше, как другим следует жить, какую музыку слушать, как воспитывать детей, куда ездить отдыхать. Попытка компенсировать за чужой счет личные нереализованные амбиции? Да нет же. Просто они всё знают лучше вас. И точка.
Примеры? Сколько угодно. Я знавал одного руководителя компании, который, принимая сотрудника на работу, предупреждал, что он — горячий поклонник одного известного футбольного клуба, так что если вновь пришедший не разделяет его футбольных предпочтений, то ужиться в коллективе ему, скорее всего, не удастся. В угоду шефу-болельщику сотрудники всегда держали на видном месте шарфы и прочую фанатскую атрибутику. Нет, они не были в большинстве своем любителями футбола и этой команды. Просто — научились имитировать интерес. К чему это приводит, ясно без комментариев.
Попытки «переделать» чью-то жизнь по большей части обречены на провал. В итоге такие руководители постоянно находятся в состоянии стресса. В запущенных случаях результатом становятся демотивация, безволие, неспособность и нежелание что-либо делать. Еще хуже то, что болезнь эта заразна. Если из-за несправедливости мироустройства страдает, допустим, начальник подразделения, то через некоторое время все сотрудники начинают считать себя жертвами интриг, легко списывая собственные неудачи на внешние обстоятельства (дескать, «такова жизнь»).
Опыт показывает: рациональным путем вернуть в адекватное русло руководителя, зацикленного на своей персоне, невозможно. Никто не в силах взять и решить в пятницу вечером: с понедельника я начну думать и действовать иначе. И действительно измениться до неузнаваемости с первого дня очередной рабочей недели. Зато специалисты в сфере конфликтологии уверены: для того чтобы конфликт разрешился, нужна его эскалация. Чтобы изменить себя, необходимо пережить сильную эмоциональную встряску, связанную со значимыми событиями в личной жизни. Любовь, рождение ребенка, культурный шок (катарсис). А порой полезно пережить и состояние отчаяния. В этом смысле нынешний кризис полезен. Главное — суметь заново принять жизнь через переживание и измениться самому, проявив еще одно свойственное человеку качество — адаптивность.
Начать дискуссию