Питер Друкер
Гендиректор несет ответственность за работу каждого сотрудника своей организации. Но у него есть и своя собственная работа, а управленческая наука до сих пор уделяет ей очень мало внимания. Обязанности первого лица не зависят от типа организации: они одни и те же в коммерческих и некоммерческих предприятиях, в церкви, в школе и университете, в правительственном агентстве. Размер и масштабы деятельности также не играют никакой роли. Это та работа, которую могут выполнять только гендиректора. Но вместе с тем они обязаны ее выполнять.
В любой организации независимо от ее миссии гендиректор осуществляет связь между внутренней средой, т. е. собственно организацией, и внешней средой — обществом, экономикой, технологиями, рынками, потребителями, СМИ, общественным мнением. Во внутренней среде существуют только издержки, а все результаты сосредоточены исключительно во внешней среде.
Поэтому, в первую очередь, гендиректор должен дать определение внешней среды своей организации. Это совсем непросто, ведь далеко не очевидно, какая область имеет для нее наибольшее значение. Каждая из них представляет собой отдельный бизнес и требует уникального делового подхода, уникальных специалистов, уникального набора компетенций и уникального определения результатов. Даже самая крупная компания едва ли сможет стать лидером сразу во всех этих средах. А значит, необходимо решить, на какой из них стоит сконцентрировать свои усилия. Это очень рискованное решение, его крайне трудно отменить или хотя бы скорректировать. И только гендиректор может принять его. Но вместе с тем он обязан принять его. Это его первоочередная задача.
Вторая специфическая обязанность гендиректора состоит в том, чтобы определить, какая информация о внешней среде необходима организации, а затем обеспечить удобную форму доступа к ней. Объем упорядоченной информации вырос многократно за последние 100 лет. Но этот рост пришелся в основном на сведения, сосредоточенные во внутренней среде, например в бухгалтерском учете. С появлением компьютера акцент на внутренней информации еще более усилился. Что касается внешней среды, здесь также произошло чудовищное увеличение объема данных, инициированное в 20-х гг. прошлого столетия Гербертом Гувером (его деятельности в качестве министра торговли мы обязаны сведениям о ВНП, производительности и уровне жизни). Однако лишь немногие гендиректора в коммерческих и некоммерческих предприятиях и в правительственных учреждениях сумели преобразовать эти данные в упорядоченную информацию, пригодную для работы.
Приведу один пример. Любой крупный производитель потребительских товаров знает, как важны сведения о ценностях и поведении той огромной армии покупателей, которая не пользуется его продукцией, и в особенности информация о значительных изменениях в их предпочтениях и привычках. Получить подобные данные сейчас несложно. Но лишь некоторые производители сумели превратить их в удобный инструмент для принятия решений.
Определив внешнюю среду организации и установив, какие сведения о ней необходимы, можно ответить на ряд ключевых вопросов: “В чем заключается наш бизнес? Каким бизнесом мы занимаемся? Каким — нет?” Ответы на них позволяют провести границы, в пределах которых действует организация. И, кроме того, на них основываются специфические обязанности гендиректоров. В частности:
Они помогают гендиректорам решить, какие результаты значимы для учреждения.
Это чрезвычайно важное решение, особенно для тех организаций, которые не ощущают дисциплинирующего воздействия прибыльности, т. е. некоммерческих учреждений. Но даже и для коммерческих компаний прибыльность не может сама по себе служить адекватным показателем результативности — одни и те же цифры можно оценивать совершенно по-разному. Решить, что означают итоговые показатели, — одна из важнейших обязанностей гендиректора. Это решение не основывается на “фактах”, потому что будущее слишком неопределенно. Интуиция тоже не самый лучший помощник. Здесь требуется суждение. И только гендиректор может вынести его. И, повторим снова, он обязан это сделать.
Это суждение несет в себе такой большой риск, что во времена прежних экономических систем его всячески пытались избежать.
Можно сказать, что современное предприятие, давшее возможность принимать такие решения о будущем в огромных количествах и в широчайшем масштабе, — способствовало появлению современной экономики. Именно с изобретением предприятия возникла четкая роль и функция управляющего, и одной из его главных задач стал выбор между краткосрочными достижениями и отдаленными перспективами.
Ответив на вопрос: “В чем состоит наш бизнес? И каким он должен быть?” — гендиректора могут определить, какая информация имеет значение для организации и для них самих.
Это тоже крайне рискованное решение. Например, в 50-х и 60-х гг. американские менеджеры посчитали (во многих случаях вполне осознанно), что события, происходящие в Японии, не слишком интересны для них и их компаний. В результате резкое увеличение экспорта японских товаров застало их врасплох.
Больше всего гендиректора должны работать над сведениями о внешней среде. Ибо слишком многие организации, причем не только коммерческие, зачастую ограничивают внешнюю среду своими прямыми конкурентами. Но самые значимые конкуренты производителя игрушек — это вовсе не другие производители игрушек, а прочие претенденты на свободные деньги потребителей. Поэтому самая важная информация о внешней среде производителя игрушек такова: какую ценность представляют игрушки для потенциального покупателя? (Исследование покупателей, таким образом, может принести куда большие плоды, чем исследование рынка, хотя провести его значительно сложнее.)
Гендиректор должен расставить приоритеты.
В любой организации, за исключением погибающих, задач всегда больше, чем ресурсов для их выполнения. Но результата можно достичь, только сконцентрировав существующие ресурсы, особенно наиболее редкие и ценные из них, например проверенных сотрудников, работающих на высочайшем уровне.
От любого гендиректора хотят, чтобы он понемногу занимался всем. Это лучший способ угодить окружающим и одновременно лучший способ добиться нулевых результатов. Вот почему жизненно необходимая и вместе с тем самая тяжелая обязанность гендиректора состоит в том, чтобы говорить “нет”.
Гендиректор назначает людей на ключевые позиции. А это, согласно недавнему исследованию, определяет эффективность работы всей организации.
Любая компания спешит заявить: “У нас работают самые лучшие!” Но, конечно же, такое невозможно. Едва только организация чуть-чуть разрастется сверх первоначальной горстки сотрудников, она тут же начинает ощущать воздействие самого безжалостного закона статистики — закона больших чисел. Лучшие организации умеют заставить заурядных людей делать незаурядную работу. А это зависит от того, на какое место поставить человека: на то, где в полной мере раскрываются его сильные стороны, или на то, где его недостатки просто не так бросаются в глаза.
Пожалуй, ничто не требует такой умственной работы, как подобные “решения относительно людей”. Единственное, на что уходит еще больше времени — это исправление последствий неправильной расстановки. И в очередной раз критически важные решения о назначениях на ключевые посты может принять только гендиректор. (WSJ, 24.01.2005, Михаил Лукашевич)
Автор — один из основателей концепции современного менеджмента. Почетный профессор Клермонтского университета. Автор 36 книг.
Начать дискуссию