«Платон мне друг, но истина дороже»

Непривычно мне выступать в роли критика исследования «Управления персоналом» («УП»), поскольку с самого начала этого проекта я всегда был его апологетом и в какой-то скромной мере соавтором.

Тем не менее, как говорится, «Платон мне друг, но истина дороже». Критический анализ никогда не бывает лишним, так как является неотъемлемым условием дальнейшего здорового развития любого дела.

На мой взгляд, если сфокусироваться на недостатках исследования, их можно условно разбить на следующие группы.

— Проблемы корректного сегментирования клиентской базы, иными словами, попытки правильно ответить на вопрос, КТО ЯВЛЯЕТСЯ РЕСПОНДЕНТОМ, оценивающим работу кадровых агентств.

— Применение адекватного инструментария и механизма исследования, т. е. НА ОСНОВЕ ЧЕГО ПРОИЗВОДИТСЯ ОЦЕНКА.

— Выявление СУБЪЕКТИВНЫХ ФАКТОРОВ, влияющих на точность результата.

КТО ЯВЛЯЕТСЯ РЕСПОНДЕНТОМ. Начать с того, что на сегодняшний день все опрашиваемые клиенты свалены в одну кучу, что не позволяет определить, кто из кадровых агентств работает с лидерами рынка, а кто — с небрендовыми компаниями. Хотя вполне очевидно, что с точки зрения технологии и трудозатрат существует немалая разница между закрытием вакансии высшего или среднего менеджерского уровня в компании — мировом лидере (скажем, из Fortune 500) и подбором рядового сотрудника для отечественного автосервиса на окраине Москвы.

Далее обращает на себя внимание полный разнобой и небрежность в названиях клиентских компаний. Конечно, можно было бы отнести этот недостаток к разряду малозначащих технических погрешностей, если бы не одно обстоятельство. В целом ряде случаев подобная небрежность приводит к дублированию и искажению информации — например, когда сотрудники проектной группы «УП» звонят не только в головной офис, но и в несколько «дочек» или филиалов компании, получая в результате несколько респондентов вместо положенного одного.

Неменьшая неразбериха царит в вопросе о том, кто уполномочен производить оценку. По ныне существующим критериям, это могут быть и директора по персоналу, и менеджеры по подбору, и сотрудники отдела подбора, и генеральные директора, и начальники подразделений клиентских организаций. Для некоторых компаний списки контактных лиц достигают 6 человек, причем обзванивают их зачастую по принципу, кто первый возьмет трубку. Нет нужды объяснять, насколько разномастную, а порой и противоречивую информацию о работе кадровых агентств можно получить из перечисленных источников.

НА ОСНОВЕ ЧЕГО ПРОИЗВОДИТСЯ ОЦЕНКА. Насколько мне известно, основной инструмент — это консолидированный клиентский список, который складывается из сведений, предоставляемых самими кадровыми агентствами. Причем сведения эти самого разного качества. У некоторых кадровых агентств клиентские списки содержатся в идеальном порядке, у других грешат отдельными неточностями, а у третьих вообще находятся в безобразном состоянии, полны ошибок и даже «мертвых душ» (т. е. эйчаров, давно покинувших компанию). Целый ряд кадровых агентств, несмотря на отказ предоставить свои клиентские списки, все равно попадают в исследование, поскольку реально выполнили заказы того или иного клиента, и он их честно называет, оценивая наряду с другими провайдерами.

Кроме того, мне, откровенно говоря, до сих пор непонятно, как клиентские списки, поступающие от кадровых агентств, сочетаются с собственной базой данных «УП», насчитывающей свыше 1000 компаний рынка.

О СУБЪЕКТИВНЫХ ФАКТОРАХ. Не имею права подвергать сомнению добросовестность сотрудников проекта по обзвону клиентских компаний. Более того, неоднократно слышал о проявленных сотрудниками во многих ситуациях высоких моральных качествах, порядочности и неподкупности. Думается, однако, что работают сотрудники без четкого регламента и правильной «вводной», о чем свидетельствуют, в частности, некоторые из упомянутых выше огрехов исследования. Руководство и состав проектной группы постоянно меняется, что отнюдь не способствует сохранению и накоплению ноу-хау.