Станьте лидерами в своей отрасли — и люди к вам потянутся

Зачем контролировать персонал?

Варианты ответов:
1. Чтобы не уходили.
2. Чтобы не воровали.
3. Чтобы не бездельничали.
4. Чтобы эффективно «перфомили».
5. Чтобы чувствовали, что собственник бдит.
6. А просто так!
7. + и т. д.

Компания «Мишель» включает в себя собственное производство тортов, пирожных под ТМ «Мишель», производство кулинарии, выпечки и салатов под ТМ «Своя кухня», сеть кондитерских (8 точек) «Ля-Рошель». Штат 550 человек. В 2010 году были дополнительно введены в эксплуатацию 2 тыс. кв. м производственных площадей. Компанией управляет семья: супруги Сергей и Наталья Сауткины и их дочь Екатерина Крюкова. Помогает им в этом команда из топ-менеджеров.

Сергей Сауткин, собственник и президент компании «Мишель».

«Станьте лидерами в своей отрасли — и люди к вам потянутся»

Принципы успеха от Сергея Сауткина

— Сергей, как понять, что народ озадачен оптимально? Как правильно контролировать выполнение задач?

— Считаю, что руководитель в первую очередь должен объяснить персоналу правила игры. Должен сам наладить бизнес-процесс: научить персонал, как следует работать, то есть запустить бизнес-механизм, отрегулировать все процессы, а далее уже постоянно контролировать и спрашивать с сотрудников. Чем крупнее предприятие, тем более серьезно должна быть проработана и выстроена система контроля. На нашем производстве работает служба безопасности — фиксирует время ухода и прихода сотрудника. Все офисные сотрудники отмечаются каждое утро и вечером, покидая офис, и даже в течение дня, в специальном журнале учета рабочего времени. Для удаленных офисов существует правило: в 9 утра со своего компьютера на адрес вышестоящего руководителя следует отправить письмо. И сделать то же самое в конце рабочего дня. Если письмо будет отправлено в 9:20, предусмотрены штрафные санкции. Но и просто находиться на рабочем месте недостаточно. На производстве для каждого человека разработана норма выработки. У отдела продаж — план по товарообороту. Финансовая служба к определенному времени должна предоставлять всю отчетность. У руководителя каждого отдела есть свои критерии контроля.

— Как привить людям любовь к своей организации? Как связать людей моральными и материальными обязательствами настолько, чтобы добровольный уход из компании стал проблематичным?

— Это сделать просто. Человек должен стремиться попасть именно в вашу компанию. Надо стать лидерами в своей отрасли — и люди к вам потянутся. Если организация лучшая в отрасли, человеку будет некуда стремиться. Мало быть лидерами отрасли, следует иметь максимально возможную прибыль. Если есть прибыль, то будут и средства для стимулирования сотрудников к работе, вклад в развитие компании, тогда и люди будут работать у вас с удовольствием. На голом энтузиазме далеко не уедешь.

Если говорить о стимулировании сотрудников, то для нормального человека 50 % стимула — это материальная составляющая, а остальные 50 % — это безопасность, уверенность в завтрашнем дне, психологический комфорт, т. е. когда сотрудник понимает, что никто на него не закричит, не унизит, не оскорбит. Он постоянно чувствует уважение, свою востребованность. Мы не бросаем сотрудников в беде, оказываем материальную и моральную помощь. Человек понимает, что работает в лидирующей, сильной компании, мы пришли в эту отрасль всерьез и надолго. Человек уверен, что завтра он не потеряет работу, руководство адекватное, люди порядочные. В компании нет негативных сотрудников — очень положительная среда. Причем у нас много православных, верующих. Поскольку руководители компании тоже верующие, то Бог нас хранит — к нам приходят работать хорошие люди. Таким образом, уже создалась особая микросреда, ведь любой верующий человек, помимо гражданского долга, придерживается определенного кодекса чести и порядочности и, имея внутренний стержень, не нарушит человеческих заповедей. Конечно же, мы никогда не ставили условий, что отдаем предпочтение верующим. Все сложилось само собой — так распорядилась судьба. В компании работают верующие, добрые, проявляющие милосердие и взаимопомощь люди. И это здорово! В первую очередь руководители своей жизнью показывают пример другим.

В нашей российской действительности человеку очень важна стабильность — это понимание того, что твоя компания завтра не обанкротится. Когда у компании есть перспективы, есть планы. Когда люди осознают и видят, что корни компании пущены уже глубоко. И выкорчевать их будет сложно. Наши сотрудники понимают, что много средств уже вложено: видят, какие заводы построены. Кроме того, сотрудники имеют полный соцпакет — все открыто, прозрачно. Они уверены в завтрашнем дне. Это и есть стабильность.

— Должны ли в таком случае зарплаты сотрудников быть самыми высокими в отрасли?

Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.