«УП»: Как правило, чтобы избавиться от сотрудника, руководитель предпочитает создать ему неприемлемые условия работы, вынудить его самого принять решение об уходе, а не сказать напрямую, что тот неугоден. Почему?
Александр Глушков, HR-директор Merlion: Подобное поведение руководителя связано с тем, что увольнять людей многие руководители просто не умеют. Как ни странно, надо уметь не только нанимать людей, но и расставаться с ними. Сразу приходит в голову герой фильма «Мне бы в небо», в котором данная тема хорошо раскрыта. Это фактор профессиональный и отчасти психологический. А есть еще и прагматический: отечественное законодательство в области трудового права поддерживает интересы работника; многим руководителям, не знающим законодательства, проще создавать невыносимые условия для работников, чтобы они написали заявление по собственному желанию.
В любом случае каждая из подобных историй не похожа другие и крайне индивидуальна, ведь в них участвуют люди, а значит, это множество вариантов внутренних взаимоотношений.
Эльвира Рудакова, HR-директор «Манго Телеком»: Такой сценарий вполне характерен для организаций, где однобоко понимают роль руководителя. Движение менеджера по карьерной лестнице должно сопровождаться ростом его управленческой культуры и ограничиваться реальным уровнем компетенции менеджера. Если этого не происходит, во взаимодействии с подчиненными возникает масса проблем и рассматриваемая ситуация — один из типичных вариантов.
Она особенно характерна для руководителей нижнего и среднего звена, которые, сделав первые шаги по карьерной лестнице, еще не имеют многих управленческих навыков (а порой и считают их приобретение ненужным), позволяющих объективно определять ценность сотрудника для организации и беречь хороших специалистов, даже если этому мешает личная неприязнь или другие субъективные моменты. Настоящий менеджер умеет разграничивать личные и профессиональные интересы и не давать своим эмоциям влиять на корпоративные интересы.
Если сотрудник действительно перестал справляться с работой, руководителю нужно прежде всего серьезно подумать о том, почему это случилось. Неудачи сотрудника могут говорить не только о недостатке его знаний, умений или навыков, но и о неспособности самого руководителя правильно определять цели и ставить задачи, давать обратную связь и координировать работу подчиненного. Это исключительно трудная ситуация, ведь всегда проще увидеть чужие недостатки, а неравенство положений и ложное понимание своего авторитета подталкивает к худшему сценарию. Если даже сотрудник объективно «безупречен» и удовлетворяет всем профессиональным требованиям своей должности, но с руководителем разгорается серьезный личностный конфликт, чаще всего он разрешается не в пользу сотрудника. И здесь задача HR-специалистов увидеть зарождение конфликта, помочь его преодолеть и разрешить к взаимному удовлетворению сторон. Это трудно, но почти всегда возможно.
Иногда условия работы становятся для сотрудника неприемлемыми не из-за «особого» отношения руководителя, а потому, например, что возникли какие-то обстоятельства (например, болезнь родственников, декретный отпуск, решение «квартирного вопроса»), требующие особого напряжения сил или нестандартного графика работы. Можно, конечно, просто уволить человека, ведь формальные основания для этого есть. Но это далеко не лучшее решение. Специалист ценен для компании, он не только обладает необходимыми знаниями, но и умеет результативно работать в рамках сложившейся корпоративной культуры, на его обучение и погружение в среду потрачены немалые средства. Также надо учитывать, что хороший специалист почти всегда будет вынужден уйти к конкурентам, тем самым усилив их позиции на рынке. Кроме того, стоит помнить, что нелояльность компании к сотрудникам в свою очередь значительно снижает лояльность сотрудников к компании.
Но если сотрудника действительно надо увольнять, то руководитель ни в коем случае не должен «выдавливать» его с помощью искусственно созданных неприемлемых условий. Для руководителя это демонстрация собственного непрофессионализма, а для коллектива — деморализующий фактор. Напротив, надо провести всю процедуру корректно и прямо. Такое поведение руководителя создает ему авторитет, а компании — благоприятную репутацию на рынке труда.
«УП»: Модные сейчас понятия «корпоративная культура», «командный дух» — насколько они соответствуют своему теоретическому назначению? Где кончается корпоративное единство и начинается политическое маневрирование?
Александр Глушков: Корпоративная культура — это набор внутренних принципов, правил, порядков, который позволяет компании работать более эффективно. Многие вещи абсолютно неосязаемые, это дух компании, но он формируется самой компанией, ее сотрудниками. Корпоративная культура есть всегда, просто она разная, и для каждой отрасли, для каждого бизнеса своя. Корпоративная культура не является теоретическим понятием, это то, с чем сотрудники сталкиваются каждый день. Естественно, что для разных культур возможны и разные проявления политизированности на разных уровнях иерархии организации.
Эльвира Рудакова: Здесь стоит отдельно отметить, что корпоративная культура не синоним командного духа. Корпоративная культура — это средство реализации целей компании. Не более, но и не менее. А командный дух — одна из ценностей компании, которую она может выбрать для себя и начать реализовывать. Наличие командного духа особенно критично для высокотехнологичных компаний, ведь именно такой дух двигает вперед сферу технологий, услуг связи и интернет–сервисов. Благодаря командной работе люди получают те самые инновационные решения, выводящие компании и весь рынок на принципиально иной уровень развития.
Корпоративное единство начинается с формирования корпоративной культуры сверху, с соблюдения правил компании на высших уровнях руководства и целенаправленного распространения этих правил на все уровни организации с помощью различных инструментов. Если же корпоративная культура сложилась стихийно и ей целенаправленно не занимаются, естественно, что о корпоративном единстве говорить уже не приходится, а возможности для политического маневрирования в этом случае становятся очень широкими. Главное — увидеть процесс организации «позиционных» образований и постараться откорректировать его, вовремя переведя из негативной в позитивную плоскость, заместив, например, формированием команд, работающих на достижение общих целей.
«УП»: Что такое мотивация? Стоит ли за ней эксплуатация людских слабостей (страх, гордыня, ребяческие желания)? Можем ли мы рассматривать офисную жизнь (жизнь на работе) как игру в борьбу за власть? И что такое власть? Возможность устанавливать собственные правила?
Александр Глушков: Мотивация — это то, что двигает человека. Пойми, что человеку нужно, и ты получишь идеального сотрудника, при условии что можешь ему это дать. Это не эксплуатация слабостей, это поиск баланса интересов сотрудника и работодателя. Конечно, когда сотрудником движет желание власти, для такого сотрудника и окружающих офис может стать полем боя. Все зависит от конкретной организации; повторяющихся ситуаций нет, каждая очень индивидуальна, как и сами люди. Так и само понятие власти каждый человек воспринимает по-своему. В любом случае это всегда связано с желанием реализовывать свою волю, воздействовать на окружающих и процессы.
Эльвира Рудакова: Я бы определила мотивацию как целенаправленное воздействие на сотрудника с целью максимального раскрытия его потенциала. Направляя мотивацию сотрудника, например, на развитие, компания только выигрывает: сотрудник продвигается по служебной лестнице и одновременно продвигает компанию; он постоянно совершенствуется сам, улучшая при этом продукты и услуги компании. Причем в целостной системе мотивации единый коллектив компании объединяет и ограничивает всех своих участников. Такое отношение к мотивации позволяет не эксплуатировать слабости сотрудника (путь этот крайне непродуктивен или даже губителен!), а раскрывать его сильные стороны, иногда даже те, которые сам он для себя пока не определил, и внутренне, стараясь их определить, рассчитывает на помощь компании в этом вопросе.
Что такое власть в данном случае? В нормальном проявлении это, прежде всего, большие риски и готовность взять их на себя. Несомненно, генеральный директор наделен большей властью, чем кто-либо. Думая об этом, нужно учитывать и обязательные «оборотные стороны» власти: высокий уровень ответственности, разного рода риски, чрезвычайно насыщенный график работы и постоянную необходимость принятия разноплановых и зачастую довольно жестких решений «здесь и сейчас» на основании «переработки» огромного массива информации, поступающей отовсюду. Поэтому, с одной стороны, возможность устанавливать собственные правила приветствуется, но только вкупе с готовностью к корпоративной ответственности, большим рискам в случае принятия неверных решений и т. п. Такая власть в бизнесе вполне естественна и конструктивна.
А бывает и иная власть, когда человек демонстрирует подчиненным «кто здесь хозяин». Работа в подвластной ему части организации насыщена субъективизмом, унижением, демонстрацией «личной преданности» и т. д. Такое понимание власти — явный признак профессиональной несостоятельности и самого руководителя, и тех, кто привел его на занимаемую должность. И такую власть, пожалуй, можно назвать и «игрой», и карикатурой.
«УП»: Ничто так быстро не превращает компанию в боксерский ринг, как процесс изменений. Почему?
Александр Глушков: Боязнь изменений (при этом неважно, хорошие они или плохие) приводит к стрессу сотрудников, это естественный процесс, им нужно управлять. Для того чтобы такого не было, процесс изменений должен проходить с использованием всех возможных информационных каналов организации, именно официальных каналов информации, а не сплетен и слухов, тогда все будет спокойнее и проще.
Эльвира Рудакова: Изменения — всегда явление комплексное, затрагивающее все стороны жизни человека в организации. Так или иначе, но изменения вызывают сопротивление большинства сотрудников компании — осознанное или нет. Согласно человеческой природе для многих стабильность является очень сильным мотивационным фактором, от которого не хочется отказываться, это страшно, волнующе, несет неопределенность и т. п.
Другое дело, что процесс изменений может пойти двумя путями. Может обострить «позиционную борьбу» тех стихийно сложившихся «образований», «стаек», «групп» сотрудников, о деструктивности которых для компании мы уже говорили. А может инициировать здоровую внутрикорпоративную конкуренцию, в этом случае «боксерский ринг» становится позитивным понятием. Прежде чем вводить изменения, компания должна подготовить к ним сотрудников, разработать общее «информационное поле» для перехода от старой стратегии компании к новой. Поле, которое включает в себя изменения на всех уровнях: общестратегическом, PR, уровне управления персоналом, продуктовом и пр. Если изменения в совокупности будут подготовлены заранее и реализованы одновременно, все пройдет «мягко» и эффективно.
«УП»: Автор книги «Как стать крысой, или Искусство интриг и выживания на работе» утверждает, что в современных компаниях редко кто лишен пространства для движения. И каждый сотрудник при желании может заставить танцевать под свою дудку весь персонал. Так ли это?
Действительно ли каждый на рабочем месте имеет источник власти и надо лишь его увидеть? Какие могут быть источники власти в среднестатистическом офисе?
Александр Глушков: Если считать верным постулат, что в компании все сотрудники зарабатывают деньги, значит можно согласиться и с тем, что каждый сотрудник имеет источник власти, соразмерный его функциональным обязанностям. Таким образом, власть любого сотрудника имеет масштаб влияния должности сотрудника, на весь персонал может повлиять в таком случае только топ-менеджмент компании или неформальные лидеры коллектива.
Можно выделить семь традиционных источников власти в организации: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение, информация и связи. Конечно, в условиях развития средств коммуникации власть информации значительно усиливает позиции низового персонала, но этот источник не является абсолютным. Только тот, кто может опираться на все семь источников, может влиять на весь персонал.
Эльвира Рудакова: Думаю, это может произойти в организациях, где управление заменено интригами. Если компания работает на конкурентном рынке, где ее будущее связано с эффективностью, прочностью, целеустремленностью и гибкостью, то одной из главных задач менеджмента является как раз создание таких условий, чтобы люди не желали превращаться в «крыс».
В правильно работающей компании источником власти являются ответственность и профессионализм.
Начать дискуссию