Неспокойная бизнес-единица менее прибыльна, чем бизнес-единица, внутри которой тишь да гладь, да божья благодать
КАРЕН ГАЗАРЯН
«Производственный конфликт» - словосочетание, сильно отдающее советским «макабром». Сразу вспоминается какое-нибудь собрание СТК - совета трудового коллектива, разбор ситуации: что вы имеете сказать по существу, я исправлюсь, возьмите его на поруки, даем вам испытательный срок, обещаю загладить, никогда больше не повторится, осознал, виновен и т. д. Когда весь этот ужас кончился, люди вздохнули и решили, что при капитализме-то уж точно ничего подобного не будет. Однако строй изменился, а люди остались теми же. Никуда не делись и производственный конфликт, и проблемы, с ним связанные. И более того: проблем стало больше, ибо даже в России при капитализме экономическая целесообразность - не последнее понятие, а неспокойная бизнес-единица менее прибыльна, чем бизнес-единица, внутри которой тишь да гладь, да божья благодать.
Репетиция оркестра
Чтобы механизм работал слаженно, ему требуется авторитарный или по меньшей мере авторитетный руководитель. При желании любой бизнес-коллектив можно вполне сравнить с симфоническим оркестром, и когда в товарищах согласья нет, как сказал классик, гармонического звучания добиться весьма затруднительно. Фильм классика итальянского и мирового кино Федерико Феллини «Репетиция оркестра» переполнен конфликтными ситуациями, возникающими внутри коллектива. Ярко и выпукло показывает режиссер личную неприязнь оркестрантов в сцене, когда один скрипач ставит стул на удобное ему место, а второй переставляет его на прежнее. Ввиду свойственной итальянскому народу экспрессивности, дело доходит до рукоприкладства. Итог - отсутствие чувства локтя, музыканты никак не могут взять верную ноту.
К сожалению, подобные ситуации нередки в бизнесе. В отличие от людей творческих профессий, бизнесмены подходят к жизни утилитарно и стремятся минимизировать риски, связанные с любыми личностными проявлениями. Принцип nothing personal , just a business является универсальным, однако применение его, к сожалению, по сию пору не повсеместно, и это является причиной немалого количества деловых и финансовых неудач.
Всевидящее око
Роман Сидорчук, директор по продажам и маркетингу ГК «Международный институт менеджмента», уверен: «Если мы говорим о конфликтах в сфере бизнеса, то основа их разрешения, на мой взгляд, лежит в области правильной организации бизнес-процессов. Практически любые конфликтные ситуации, связанные со взаимоотношениями на работе, можно предотвратить, четко прописав бизнес-контакты сотрудников внутри предприятия и за его пределами». Это прекрасно, что консультанты исходят из подобных максим, впрочем, на практике применимых с трудом по причине крайнего своего позитивизма. Что же можно подумать о руководителе предприятия, который четко прописывает бизнес-контакты сотрудников внутри предприятия и особенно за его пределами? Что это Большой Брат, который следит за тобой. Подобное помещение в матрицу никого не обрадует, даже самого корпоративно лояльного сотрудника. Впрочем, если подходить к вопросу практически, то четких границ все равно невозможно придерживаться. Ибо у кого-то дома ребенок плачет, а если нет ребенка, то жена беременна и, стало быть, ребенок скоро будет, а пока что плачет жена. Результат исполнения чужой работы неудовлетворителен, недоволен босс, а сотрудники недовольны друг другом. Конфликт налицо.
Кадровый консультант группы СЭТ Ирина Таран также полагает, что первопричиной многих производственных конфликтов является нечеткое разделение полномочий между сотрудниками: «Если кто-то считает, что сфера его деятельности шире сферы деятельности другого, то рано или поздно возникает конфликт. Служебные обязанности должны быть четко разработаны для каждого члена команды». С одной стороны, это верный посыл. С другой стороны - это есть применение к бизнесу западного политкорректного стандарта общежития, когда privacy одного столь огромно и необъятно, что рано или поздно пересекается с privacy другого - и возникает конфликт. И, наконец, чересчур четко и буквально расписавший служебные обязанности своих сотрудников руководитель рискует во внештатной ситуации, срочно потребовав от какого-нибудь сотрудника выполнить какое-то поручение, услышать в ответ: «Мне за это не платят». В Соединенных Штатах Америки подобная реплика является скучной обыденностью, средний же российский руководитель, услыхав такое, топает ногами и исходит пеной: «Да ты кто такой? Да ты вспомни, кем ты был и кем я тебя сделал!» И это уже совсем другой конфликт.
Барин не рассудит
По статистике, меньше всего конфликтов в бизнес-структурах возникает среди учредителей и директорского состава. Тут имеет значение их бэкграунд. Например, показательной является история одной небольшой торговой компании, где весь синклит: финансовый директор, исполнительный директор, главный бухгалтер и координатор спецпроектов - сначала вместе учился в вузе, потом вместе работал в одном из важных почтовых ящиков, а затем и бизнес организовал. С другой стороны, в приличных обществах подобное именуется простым и понятным словом мафия, и не без оснований, ибо один из фигурантов за 12 лет существования компании уходил из-за различных «несовпадений точек зрения на развитие бизнеса» четырежды. Однако всякий раз возвращался.
Куда более частое явление - конфликт среди менеджеров среднего и низшего звена. Он может возникнуть из-за спорного стула, как в фильме «Репетиция оркестра», а может - из-за годового отчета. И тот и другой повод огромны в представлении конфликтующих сторон. В одной небольшой, но динамично развивающейся компании был такой случай. Два менеджера поспорили из-за отпуска: кому раньше выходить. Дошло до заявлений об уходе. Руководитель предприятия не смог подписать ни одного - уж слишком ценные сотрудники оказались. Тогда он отправил их в отпуск одновременно. Так вышло, что с одним из скандалистов поехал отдыхать сам. Жил даже с ним на одном этаже в гостинице, обедал. Через несколько дней заметил, что тот каждый вечер возвращается в номер пьяным. И уволил. Опыт - сын ошибок трудных.
Ирина Таран, впрочем, уверена, что «процент по-настоящему несовместимых людей на самом деле не так высок». Она поясняет: «К примеру, если один человек чистоплотен, а от второго запах, это и есть настоящая несовместимость. А любая другая несовместимость - результат какого-то постороннего, принципиально иного конфликта. Именно его надо устранять. И не сам конфликт, а причины, приведшие к нему».
Если говорить о статистике, то, по сведениям, предоставленным группой СЭТ, она такова. Конфликтам, возникшим из-за ошибочных решений руководства, отводится 52% от общего числа. Конфликтам из-за несовместимости сотрудников - 32%. Наконец, на долю конфликтов, случившихся ввиду неверного подбора кадров, приходится 15% «рынка».
Последняя цифра требует минимальных пояснений. Сейчас от российского бизнесмена, одним из основных жизненных принципов которого еще каких-то десять лет назад было кумовство, часто можно услышать фразу, обращенную к менеджеру по персоналу: «И никаких друзей, знакомых и вообще по протекции чтоб на работу не принимали!». Первая цифра также вполне объяснима: число руководителей, способных не только другим, но и самим себе признаться, что они приняли какое-то неверное решение, крайне невелико и сравнимо с числом людей, жалующихся, к примеру, на недостаток ума. Остаются 32% с несовместимостью. Корень которой, как мы знаем, лежит в каких-то иных плоскостях.
По здравому рассуждению выходит, что во всех конфликтах виноват руководитель. Он неверно составил штатное расписание, сферы ответственности разных работников пересеклись - и нате же, конфликт. Он проводит несовершенную кадровую политику и нанимает несовместимых людей - опять конфликт. Он принял неправильное решение и поручил двум сотрудникам одно и то же дело, они принялись выслуживаться, добиваясь премии и повышения зарплаты, рвение вступило в «контры» с границами служебных обязанностей - и готов конфликт, да такой, что хоть увольняй обоих, а уволить ни одного нельзя, ибо ценные же работники, ничего не поделаешь. Все это напоминает прекрасную миниатюру Аркадия Райкина о тунеядце и дебошире, которого судят товарищеским судом коллектива. В процессе судилища обвиняемый превращается в обвинителя и бросает руководству в глаза упреки: не взяли на поруки, не показали пример, не направили, не оценили, не поощрили!
С сожалением приходится констатировать: от перемены формаций не меняется результат. Чтобы результат получить, а конфликты минимизировать, необходимо осознание своей меры ответственности каждым членом бизнес-структуры. Панацея в виде инструкций или максима о заведомой вине начальства, хорошо укладывающаяся в старую истину «приедет барин, барин нас рассудит», не работают.
Начать дискуссию