МАРИЯ ПЕТРИЩЕВА
Сотрудники - это ресурс, инструмент и нежелательное ограничение воли топ-менеджера
Еще вчера эффективная кадровая политика складывалась из адекватного позиционирования и поддержки репутации компании на рынках труда. Теперь этого недостаточно. Рабочих мест скоро окажется больше, чем возможных претендентов. Неблагоприятная демографическая ситуация в России будет способствовать дефициту кадров среди высокооплачиваемых квалифицированных специалистов уже в 2008 году. И проблема, которая раньше беспокоила только спецслужбы, сейчас волнует всех - это вопрос внутренней лояльности наемного персонала.
Исследования, проведенные в США после трагических событий 11 сентября, показали, что лучше всего справились с кризисом именно те компании, в которых уровень внутренней лояльности (преданности) сотрудников был выше, чем в других. Но достигнуть лояльности при возникновении негативных слухов или кризисной ситуации очень непросто, тем более в России. Мы ведь в принципе не склонны доверять официальным заявлениям, эта историческая традиция - как охранная грамота, у каждого под подушкой. У нас доминируют крайне эмоциональные формы коммуникации, скорее как в бразильских сериалах, нежели в англо-саксонской «Династии». Есть еще одно «но»: в отличие от своих западных коллег, российские топ-менеджеры в большей степени мотивированы именно деньгами, а не другими высокими соображениями. Финансовый рост и становится основным фактором удержания руководящих сотрудников, но не стоит забывать, что при прочих равных однажды найдется тот, кто заплатит больше.
Незаменимых нет?
Четких вариантов «замера лояльности», так же, как и оценки эффективности внутрикорпоративной PR -службы, в одну из задач которой как раз и входит формирование «банка внутреннего доверия», пока не существует. Сложившееся положение связано со сложностью замеров и моделирования человеческой реакции на передаваемую информацию в процессе коммуникации. Работают в основном косвенные показатели, такие, как текучка кадров, эмоциональный настрой сотрудников, степень их вовлеченности в процесс, готовность жертвовать своими интересами для блага компании. Одним из простых и доступных способов узнать, насколько сотрудники удовлетворены стилем управления, является автоматизированный и анонимный опрос с помощью внутреннего сайта. Но глобальная статистика неутешительна. Исследование лояльности, проведенное компанией Walker Information в 2000 году, показало, что только 34% сотрудников в мире «полностью лояльны» к своим работодателям. Между тем качество работы напрямую зависит от степени интеграции сотрудника в компанию.
В России человеческий ресурс только на словах считается важным критерием при оценке бизнеса, на практике ему отводится далеко не первое место. Для сегодняшних руководителей большинства российских компаний основными целевыми показателями являются:
1)оборот, клиентская база бизнеса
2)финансовые результаты деятельности
3)уровень организационного развития конкурентов.
Вопросы управления персоналом стоят последним пунктом в повестке дня совета директоров и оперативных совещаний. Объем кадрового документооборота не сравним по объему с финансовым документооборотом. Затраты на развитие персонала, как правило, составляют менее 1% текущих расходов компании и существенно меньше, чем содержание офиса или представительские расходы.
По мнению Олега Алексеева, заместителя генерального директора группы «Ренова», владельцы российских компаний склонны оценивать сотрудников по трем показателям. Во-первых, как ресурс, во-вторых, как инструмент и, в-третьих, как нежелательное ограничение воли топ-менеджера. «В России по-прежнему доминирует организация власти, компании, управляемые не линейно, а вертикально, по принципу жесткой иерархии. У нас практически нет организаций, осуществляющих не властную, а демократическую, горизонтальную модель». В такой ситуации, когда сотрудник предъявляет претензии по поводу фактического нарушения его законных прав, это автоматически расценивается как отсутствие лояльности. «Столкнувшись с отсутствием необходимых компетенций, даже современные руководители автоматически воспроизводят методы кадрового управления советского времени»,- считает Алексеев. Что порождает протестное поведение сотрудников компании, растет эксплуатация - растет и недовольство. Очевидные последствия подобных ситуаций - «непредвиденные» увольнения по собственному желанию, неудовлетворительное качество работы, разглашение коммерческой тайны или уход ключевых клиентов. Для того чтобы не допустить подобного развития событий, специалисты из кадровых агентств рекомендуют выстраивать управление именно за счет горизонтальных коммуникаций, соблюдая определенные правила:
1)проявляйте искренний интерес к работе каждого сотрудника
2)поддерживайте личный авторитет демократическими, а не авторитарными методами
3)проявляйте инициативу сверх должностных обязанностей и административных методов.
Деньги в рост
Для формирования внутренней лояльности отдельные компании готовы инвестировать в дополнительное обучение перспективных сотрудников гораздо больше, чем вышеуказанный 1% от текущих расходов. При составлении бюджета обучения существует два подхода, о которых подробно пишут авторы «Путеводителя по кадровому менеджменту» Д. Куприянов, Е. Лурье и М. Пахомкина. Первый - каскадирование «сверху вниз», при котором задается макропараметр. Как правило, это процент от фонда оплаты труда (ФОТ) или процент от прибыли, который, собственно, и определяет возможные затраты на обучение. С бухгалтерской точки зрения, выгоднее брать проценты от ФОТ, а не от прибыли, с целью оптимизации налогов. Чаще всего берется 2% от ФОТ, но в большинстве случаев - не больше 4%. Здесь обнаружилась очень интересная пропорция. Согласно ей, количество денег, которое тратится на обучение одного сотрудника, не должно превышать одну десятую от его годовой зарплаты. Эта цифра была получена следующим образом. С 1985-го по 1990 год американские компании вкладывали огромные деньги в обучение своего персонала. Чтобы представить порядок цифр, стоит сказать, что рынок корпоративного обучения в США оценивается в $45 млрд. Не удивительно, что работодатели начали оценивать, как окупаются средства, вложенные в обучение персонала. В результате обнаружилась парадоксальная закономерность: в тех компаниях, которые вкладывали в обучение каждого сотрудника более 10% его годовой зарплаты, была самая высокая текучка кадров. Вывод напрашивался сам собой: чем больше программ для персонала проводилось, тем быстрее работодатель терял сотрудников. Естественно, для многих это было шоком. Оказалось, что квалифицированные специалисты, прошедшие слишком много тренингов, в 90% случаев просто не могли найти применение своим знаниям на «родных» предприятиях и довольно быстро увольнялись с них.
Другой подход - построение бюджета «снизу вверх», когда параметры задаются на уровне конкретных сотрудников. Для того чтобы сформировать такой бюджет, надо представить себе те виды обучения, которые будут применяться в компании. Например, тренинги, конференции, курсы иностранного языка, второе высшее образование и т. д. Затем для каждой из статей расходов сформировать собственные параметры. Достаточными считаются два-четыре тренинг-дня на человека в год. Умножив эту цифру на количество сотрудников, можно приблизительно рассчитать совокупный бюджет на обучение.
Но какой бы вариант бюджета вы ни выбрали, не стоит думать, что инвестиции в образование - достаточная мера для удержания сотрудника. На самом деле это только начало. Ведь в чем большем количестве тренингов участвует работник, тем быстрее должна расти оплата его труда. Нельзя отточить до совершенства навыки сотрудника, дать ему великолепные знания и продолжать платить те же деньги, что и до обучения. Завышая самооценку и реальный профессиональный уровень, вы должны тут же «подогревать» и мотивировать интерес нужного вам специалиста. Особенно в России.
Начать дискуссию