Менеджмент обязан учиться мыслить глобально, потому что подчиненные, принадлежащие к «поколению Y», давно приучились к такому стилю мышления. Эйчар-структуры должны стать неотъемлемой частью управленческого блока, ответственного за принятие консолидированных стратегических решений. Бизнес-образование с учетом доступности материалов в Сети должно быть эффективно систематизировано. Об этом и о других нюансах организации процесса обучения на корпоративном уровне поведал Джон Вон Эйкен в рамках выступления на мастер-классе, организованном журналом «Управление персоналом».
Исходя из наличествующих на сегодняшний день результатов многолетней практики взаимодействия с эйчар-структурами, Джон пришел к выводу, что работа с персоналом зачастую рассматривается дипломантами MBA как некая «тихая гавань», в которой можно подготовиться к дальнейшему карьерному прыжку вперед, собраться с силами и мыслями, не задумываясь о стратегических прерогативах.
Джон Вон Эйкен дал понять, что является сторонником исследования бизнеса сквозь призму глобалистического мышления. Изначально не отказываясь от принятия очевидных проявлений региональной или локальной специфики, Джон считает, что сегодняшний день характеризуется появлением своеобразной надэтнической и надкультурной общности — «поколения Y». Это поколение представлено молодыми людьми в возрасте до 30 лет, склонных мыслить глобально и живущих в рамках унифицированных понятий. Такие люди, как утверждает Джон, менее всего хотят приспосабливаться к той или иной специфике, характерной для отдельно взятой страны. Имея визу в паспорте, они скорее предпочтут отправиться покорять зарубежные горизонты, в случае если это будет более интересно, чем приобщать себя к локальной среде.
Следовательно, данная тенденция влияет на мировоззрение «поколения Y» в образовательном аспекте. Представители этого поколения, по мнению Джона, совершенно справедливо убеждены в том, что та или иная информация, тот или иной ресурс знаний могут быть получены посредством использования доступных каждому ресурсов сети Интернет и сопутствующих технологических инструментов. Если современный человек «поколения Y» захочет что-то узнать, он тут же наберет соответствующий запрос в поисковике.
Отсюда проистекают особенности построения новой модели корпоративной культуры. В рамках этой самой новой модели какие-либо стандарты и правила устанавливает уже не корпорация. Их устанавливает сам человек. У людей появляется бесперебойный доступ к знаниям, к источникам лидерства — без контроля со стороны корпораций. Поэтому, как считает Джон, единственным способом конструктивного влияния на человека в порядке обеспечения корпоративных интересов является организация структурированного обучения. Успешная реализация этой идеи будет способствовать достижению постоянства результата и оправданности вложений.
Джон ссылается на опыт, характерный для периода недавнего прошлого. Информация, являвшаяся источником для обучения, зачастую сливалась в консолидированном порядке на определенный ресурс и в плане качества содержания не могла стать эталоном системности и структурированности. В лучшем случае файлы могли содержать в себе статичную информацию академического свойства. Однако академичность, по мнению Джона, не является основой для эффективного обучения. Академичность должна быть заменена другим свойством под названием «релевантность».
Релевантность подразумевает высокую компетенцию людей, имеющих полномочия принимать решения на уровне работы с персоналом. Однако, по заверению Джона Вон Эйкена, современные эйчары зачастую совсем не разбираются в основах бизнеса. Многие из эйчаров предпочитают переложить ответственность за построение необходимых стратегий, привлекая внешних консультантов. Точно такая же ситуация характерна и для множества других подразделений компании, в частности, директор по продажам, как считает Джон, далеко не во всех случаях проявляет достаточный уровень компетентности на уровне продаж.
Рассуждая о том, что сегодня мы имеем дело со сформировавшимся «поколением Y», Джон посоветовал обратить внимание на то, что люди, принадлежащие к предыдущему поколению, условно называемому «поколением X», занимают пока что значимую позицию в аспекте воспроизводства бизнес-процессов. «Поколение Х» имеет несколько более консервативные воззрения относительно происходящего в мире. «Поколение Х», по мнению Джона, сложнее обучать и еще сложнее добиться изменений в сознании людей, принадлежащих к этому поколению.
Джон пришел к выводу, что многие из людей бизнеса, и эйчары в том числе, в принципе не улавливают разницы между поколениями «икс» и «игрек». Нет однозначного понимания того, в чем заключается специфика коммуникативных свойств нового поколения в сравнении с предыдущим. В частности, комментируя тезис о том, что современное поколение не умеет общаться в плане изложения своих мыслей на публике, Джон охарактеризовал коммуникативные навыки поколения «игрек», как являющиеся специфическими в силу особенностей среды, в которой общаются эти люди. Им удобнее излагать свои мысли в виде «писем с иероглифами», причем по факту содержания этих писем мысли излагаются достаточно неплохо. В то же время именно «иероглифы» являются коммуникационным инструментом будущего, и люди, неспособные приобщиться к современным условиям общения, перестают соответствовать актуальным требованиям современности. По мнению Джона, былые заслуги человека — к примеру, классического представителя поколения «икс», не имеют значения в аспекте применения к обстоятельствам сегодняшнего дня в том случае, если этот человек не способен влиять на результат, на формирование достижений.
Разница между поколениями «икс» и «игрек» может прослеживаться на методологическом уровне. Поколение «икс» склонно использовать консервативные и весьма предсказуемые установки, воспроизводящие себя в рамках одного и того же алгоритма и поэтому не влияющие на качество конечного результата. Джон привел ряд примеров из жизни: это и неулыбчивые стюардессы «Аэрофлота», стремящиеся «не допустить разрушения счастья случайной улыбкой»; это и бессмысленные отчеты об аттестациях за год, суммирующие некие виртуальные показатели, вместо того чтобы суммировать отчеты месячные.
Джон предложил слушателям, прежде всего, поверить в то, что занимаемая ими должность звучит как «директор». Осознание этого статуса, подкрепленное высокой компетентностью, выражающейся в понимании того, как работает ваш бизнес, будет являться основой успешной карьеры. Понимание бизнеса позволит сформировать соответствующие программы корпоративного обучения, которые будут характеризоваться отсутствием публичных аналогов в Интернете.
В качестве показательного сюжета, избранного Джоном Вон Эйкеном с целью продемонстрировать эффективность актуальных инициатив, стала история с участием Джека Уэлша — известнейшего профи в области управления бизнес-процессами, которого многие признавали самым выдающимся руководителем XX столетия.
Джон обратил внимание на то, что Джеку Уэлшу удалось фактически создать не что иное, как фабрику по производству высококвалифицированных кадров, фабрику людей. Сначала Джек реализовал грандиозное по своим масштабам решение — уволил порядка 200 тысяч человек из своей компании «Дженерал Электрик». За это в бизнес-сообществе он получил прозвище Джек Нейтронная Бомба по аналогии с соответствующим оружием массового уничтожения, которое призвано поражать живую силу противника, не затрагивая инфраструктуру зданий и сооружений. Одновременно с широкомасштабными увольнениями Джек вложил десятки миллионов долларов для создания специализированной системы обучения и переобучения кадров. Он обосновал свою политику тем, что за годы неэффективного менеджмента накопилось много неэффективных людей. По мнению Джека, уволенные сотрудники стали жертвами не его рук, а политики слабых лидеров, которые работали до его прихода в компанию. После своего ухода из «Дженерал Электрик» Джек Уэлш стал организовывать публичные выступления.
Джон Вон Эйкен рассказал об одном из таких выступлений, так как именно оно приобрело широкомасштабный резонанс. Джек Уэлш был приглашен на выпускной вечер в Массачусетском университете. На вопрос аудитории «Что самое важное в бизнесе» — Джек ответил, что самое важное в бизнесе — это навык обзаводиться полезными связями, потому как остальные знания вы сумеете получить на ходу. Джек добавил, что является руководителем компании, которая не хочет принимать выпускников университетов, обученных классическим образом, так как они не нужны бизнесу, и предпочтет купить весь университет, чтобы готовить специалистов по актуальным программам. К тому же создание эффективной и, как вариант — дистанционной программы обучения может стать более выгодным решением в финансовом плане.
По мнению Джона Вон Эйкена, соответствие канонам жизни современного бизнеса подразумевает выработку чрезвычайно гибких тактических методик со стороны заинтересованных структур. В частности, Интернет, как утверждает Джон, стал состоявшейся средой, в которой современный человек вполне может позиционировать себя как личность, обладающую неким набором качеств, которые могут сыграть полезную роль в жизни.
Соответственно, другой человек, работодатель или менеджер, заинтересованный в ознакомлении с качествами этого человека, сможет использовать Интернет как доступный инструмент получения такой информации. Джон обозначил совершенно новый тренд, характерный для поведения людей и возникший в результате прямого воздействия фактора режима онлайн. Дело в том, что многие из американских пользователей в возрасте от 18 до 20 лет принимают решение о том, чтобы поменять свое настоящее имя. Не никнейм в чате или на форуме, а имя, указанное в паспорте. Это происходит по той причине, что на страницах социальных сетей и других ресурсах Интернета появляются привязанные к текущему имени пользователя материалы, по своему содержанию несовместимые с успешным карьерным ростом этого человека. Поэтому пользователь меняет свои имя и фамилию с целью обособить себя от ошибок молодости.
Соответственно, Джон считает присутствие в Интернете исключительно важным условием успешного ведения бизнеса и достижения карьерных успехов. Интернет становится универсальной средой для организации доступа к материалам самого разнообразного содержания. Сервис YouTube каждый день увеличивает суммарную длительность видеороликов на 100 лет. Тем самым силами разработчиков создана беспрецедентная платформа для реализации самых разнообразных проектов — телевизионных программ, тренингов, экспертных обсуждений, доступных каждому пользователю.
Джон Вон Эйкен называет самым эффективным видом тренинга такую форму, как персональное наставничество. Если личный контакт установить не представляется возможным, то сгодится персональное наставничество в дистанционном виде посредством обмена видеоданными. Публичные шоу и выступления экспертов содержат в лучшем случае мнение, актуальное для отдельно взятой ситуации. Зачастую эксперты используют в своих выступлениях методики с целью банального «овладения» умами.
Джон в ходе выступления высказал тезис об исключительной важности эмоциональной составляющей процесса обучения. В конкретный день и в конкретное время человек может чувствовать себя по тем или иным причинам неготовым к тому, чтобы явиться на лекцию и прослушать курс. В таком случае будет проще воспользоваться коммуникатором и получить необходимую информацию через Интернет.
Джон отметил такую особенность многих слушателей, как отсутствие предрасположенности к письменной фиксации услышанного. Текстуальная информация с сайта в данном контексте будет более полезна, чем оставленный без должного внимания монолог спикера на лекции или мастер-классе.
Отдельный аспект, затронутый Джоном, это необходимость нового понимания процессов, связанных с использованием рабочего времени. В среднем человек проводит порядка 2 часов в день в путешествии на работу и обратно. Соответственно, в масштабе месяца эта цифра превратится в 40 часов. В масштабе года — в 480 часов, то есть 3 месяца работы. Становится понятным, что современный бизнес требует от персонала более эффективного использования рабочего времени, требует стать более мобильным. Соответственно, само по себе понятие отдельно взятого рабочего места постепенно теряет свою актуальность. Человек, привязанный к достижению результата, должен обеспечивать это самое достижение посредством активных пространственных действий.
Оптимизация обучения, по мнению Джона Вон Эйкена, также должна происходить с учетом целесообразности и рациональных нюансов. В частности, массово отправлять людей на конференцию по проблемам работы с персоналом неэффективно, проще найти нужные материалы в Интернете или прослушать соответствующие аудиоматериалы. Более того, организация самообучения должна происходить с учетом основного профиля деятельности человека. Принимая во внимание тот факт, что работа является частью жизни сотрудника, становится очевидным, что процесс обучения также должен стать частью жизни человека.
Роль директора по персоналу в данном аспекте может быть соотнесена с ролью главного тренера футбольной команды. Задача тренера — подготовить своих подопечных к игре, а в процессе самой игры проконтролировать выполнение тренерской установки, попутно внося корректировки в игровую модель и тактику. Точно так же должен действовать директор по персоналу — подготавливать человека к работе посредством тех или иных обучающих материалов, а затем контролировать применение сотрудником полученных знаний на практике.
Центральным элементом своей идеологической концепции Джон Вон Эйкен назвал принцип «1 процента». Каждый человек, в принципе, способен поверить в то, что сможет продвинуться в какой-либо области, в какой-либо деятельности всего лишь на сотую долю. Как только человек сделает первый шаг и станет на один процент успешнее, то осуществить второй и последующий шаги будет гораздо проще. Джон рекомендует придерживаться этого правила каждый день и, соответственно, каждый день увеличивать объем собственных достижений на 1 процент. В результате через 90 дней мы получим увеличение эффективности своей работы на 90 процентов, а затем на все 100 процентов, уже по инерции. Джон Вон Эйкен рекомендует следовать правилу: «Если вы хотите, чтобы ваши люди двигались из точки А в точку Б, то сделайте так, чтобы они двигались маленькими шагами, которых они не будут бояться». Джон считает, что люди не добиваются успеха именно по той причине, что изначально предпочитают строить по-настоящему наполеоновские планы, вместо того чтобы действовать планомерно и последовательно.
Джон отмечает, что менеджмент многих крупных компаний активно практикует методику «одного процента». В частности, популярная система оценки производительности персонала под названием 6 Sigma подстроена под организацию контроля над качеством при условии поступательного роста показателей.
В ответ на один из вопросов аудитории «Почему эйчары часто меняют сферу деятельности» — Джон Вон Эйкен вновь обратил внимание на недостатки управленческой модели многих компаний. Главным недостатком, по мнению Джона, является тот факт, что генеральный директор не понимает, чем занимаются находящиеся в его подчинении главы департаментов. Следовательно, он не понимает, как следует взаимодействовать с директором по работе с персоналом, поэтому бюджетирование тех или иных проектов, связанных с привлечением человеческих ресурсов, происходит не во всех случаях эффективно. Джон считает, что идеальная управленческая модель должна быть выстроена в виде своеобразного «триумвирата» вида «генеральный директор, директор по персоналу и директор по управлению финансами». Джон уверен, что люди и деньги — два наиболее адекватных ресурса в любой компании. Соответственно, триумвират менеджеров должен работать как одна команда. Кроме того, директор по персоналу и его визави по финансовым вопросам должны быть готовы заменить генерального директора при необходимости. Как таковая проблема, отражающая суть данного вопроса, была обозначена Джоном в самом начале мастер-класса. На старте своего выступления Джон Вон Эйкен обозначил уровень, при котором целесообразно проведение дискуссии о проблемах работы с персоналом.
По мнению Джона, человек, занимающий исполнительную должность по управлению человеческими ресурсами, обязан входить в правление или совет директоров. Обязательным атрибутом и одновременно критерием высокого качества работы станет ориентация не на процесс и не на симуляцию деятельности, а именно на результат.
Один из последующих вопросов аудитории содержал такую проблему, как непопулярность включения директора по персоналу в состав правления банков. По мнению Джона, банковская сфера в целом не может быть охарактеризована как эталонная среда для воспроизводства передовых управленческих моделей. Банки, как считает Джон, в большинстве своем настроены не на эффективное управление, а на утилитарное использование финансовых средств вкладчиков.
Слушателями мастер-класса также был поднят важный вопрос относительно ставшей популярной методики обучения персонала, в основе которой лежит отправление сотрудника в «свободное плавание», но с учетом того, что по результатам путешествия будут зафиксированы показательные результаты. Тренинги в данном случае исключены или минимизированы. Сотруднику могут быть предоставлены только лишь учебные материалы и несколько часов из общего количества рабочего времени. Джон раскритиковал подобную методику. По его мнению, наделить сотрудника бесконтрольными полномочиями по организации самообучения — это все равно что попросить ребенка испечь праздничный пирог, предоставив в пользование кулинарную книгу и несколько часов времени. Для многих консервативно настроенных руководителей, безусловно, такая методика является удобной. Она элементарно проще.
Начать дискуссию