Адаптация персонала — процедура строго регламентированная. В регламенте обозначены контрольные точки, прописан план мероприятий, этапы введения в компанию.
Так, на первом этапе человек знакомится с миссией, видением, новому сотруднику рассказывают обо всех обстоятельствах жизни компании, дают какие-то «инструменты» для того, чтобы при необходимости он мог рассчитывать на «скорую помощь» от руководителей подразделений. На втором — перед ним ставятся конкретные цели, а по истечении испытательного срока новый сотрудник получает документ для отчета о выполнении заданий в срок. На третьем этапе сотрудника оценивает руководитель, и дело закончено. Но у процесса адаптации топ-менеджера есть ряд особенностей.
Знакомство с ключевыми людьми компании, презентация сотрудника собственникам и знакомство с подчиненными. Важная часть данного этапа — детальное обсуждение критериев эффективности. Вы обращали внимание на то, что, обсуждая с рядовым сотрудником его предстоящий выход на работу, вы в основном отвечаете на вопросы о функционале этого работника. Когда речь идет о топ-менеджере, то он будет из вас вить веревки, пытаясь получить ответ на свой главный вопрос: «Что будет считаться успешным результатом моей деятельности в компании?» Это KPI топ-менеджера, бонусы и, самое главное — реноме на рынке. Успешный «топ» ориентирован на долгосрочную карьеру с горизонтом 15-20 и более лет. Далее следует этап жесткой торговли, согласование необходимых ресурсов: бюджет, персонал, сроки, и все это тоже обсуждается, как правило, «на берегу». Понятно, что в процессе возникают какие-то сюрпризы, новые обстоятельства, и к этому вопросу приходится возвращаться снова и снова.
Как и всем другим новым работникам, «топам» мы рассказываем об оргструктуре, о том, каким образом в компании готовятся и принимаются решения. Главные ресурсы «топа» — это его персонал. Поэтому на самых первых этапах вместе с такими важными вопросами, как KPI, мы рассказываем о базовой политике компании по работе с персоналом.
Идеально, когда процесс адаптации топ-менеджера начинается еще до момента входа его в компанию. Но так бывает редко, потому что переговоры, как правило, длятся довольно долго, и только за полгода человек понемногу начинает узнавать какие-то вещи о компании.
Часто руководитель не готов разделять ответственность за вовлечение какого-то человека, либо готов, но у него физически нет на это времени. В таком случае на первый план выходит некое доверенное лицо (часто это директор по персоналу), которое берет на себя роль ознакомления с ключевыми сотрудниками компании.
План мероприятий по адаптации вице-президента по маркетингу
Сфера деятельности компании: любая.
Содержание плана: изучение базовых нормативных документов, уставов, положений, регламентов, знакомство с бизнес-направлениями компании; ответственными лицами из числа руководителей направлений.
Чем четче прописан план, вплоть до времени и места организации встреч, тем больше шансов на то, что человек сразу и вовремя получит информацию, позволяющую избежать грубых ошибок.
Сроки: ставим жесткие ограничения по срокам (в отличие от западных компаний). Первый вывод о том, вписался «топ» или нет, мы делаем месяцев через 6. И уже через год анализируем первые результаты (западные менеджеры входят в компанию по 3-5 лет в среднем).
Освоить материал, какие-то процедуры человек может достаточно быстро. Коммуникативный топ-менеджер быстро наладит контакты со всеми ключевыми персонами в организации, но начать разделять ценности и действовать в духе компании, работать на ее развитие «топ» сможет, только разделив миссию компании, ее топ-культуру.
Начать дискуссию