Мне не нравится ваша работа…
Меня не устраивает ваше отношение к делу…
Вы непрофессиональны и непоследовательны…
Критика в адрес сотрудника любого уровня — сигнал для сотрудника. Сигнал большей частью негативный, особенно при отсутствии конкретики, разъяснения сути недовольства работой этого сотрудника.
Исправлять ошибки, находить верные решения способен лишь мотивированный человек, нацеленный на позитив, на достижение результата. Как устроить разнос подчиненному и в то же время оставить для него горизонт открытым? Как указать на ошибки, побудить сделать выводы и повысить эффективность работы?
Публичная критика и замечания, выговор, жесткий разговор… Что дальше?
Вопрос к эксперту «УП» М. Магуре.
Обратная связь — важная составляющая любого процесса, будь то управление автомобилем, собственным здоровьем или трудом руководителя. Если действия правильные, то обратная связь (автомобиль едет куда надо или как надо, самочувствие улучшается, или показатели подразделения растут) показывает, что эти действия можно и нужно продолжать. Если что-то пошло не так — загорается иконка «неисправность двигателя»; ухудшается психологический климат в коллективе и т. п. Тревожные сигналы показывают, что необходимы корректирующие действия, которые позволят стабилизировать или улучшить работу управляемой системы.
В обеспечении нормальной работы организации роль обратной связи играет регулярная оценка рабочих результатов сотрудников. Положительная оценка показывает человеку, что он действует правильно. Негативная должна подсказывать, чего в будущем не стоит делать, если мы хотим достичь успеха.
Оценка руководителей — инструмент управления эффективностью
Последние 15–20 лет все больше компаний во всем мире начинают применять такой инструмент, как ежегодная оценка для управления эффективностью труда руководителей. Используемые процедуры и методы оценки призваны ответить на вопрос, в какой мере данный руководитель, его рабочие результаты и рабочее поведение отвечают требованиям компании. Однако смысл оценки не ограничивается только тем, чтобы определить кандидатов на увольнение, важнее понять, как от оцениваемого работника получить более высокую отдачу в будущем.
Наше знакомство с практикой работы российских компаний показывает, что системной работы, направленной на повышение отдачи от работы руководящего состава, в большинстве компаний не ведется. Оценка работы руководителей со стороны вышестоящего начальства часто реализуется в виде разносов. Так называемая конструктивная обратная связь — это из области научной фантастики. Это то, что встречается преимущественно в специальной литературе, но не в реальной практике руководства.
Нужны верные критерии
Все согласны с тем, что система оценки работников, используемая в компании, в идеале призвана оказать существенное влияние на их трудовую мотивацию. Но при этом важно, чтобы те критерии, на основании которых производится оценка, точно отражали вклад работника в работу организации или ее подразделение, были понятны работнику и рассматривались им как справедливые.
Джоэл Спольски на примере своих знакомых демонстрирует, какого рода ошибки возможны при выборе критериев оценки сотрудников, что приводит к превращению оценки в мощный демотивирующий фактор. Так, один из знакомых Джоэла обладал редким талантом зажигать коллег и убеждать их в том, что нужно напрячься в финишном рывке, когда сроки действительно поджимали. Этот человек был тем самым «клеем», который склеивал всю команду. Если бы не он, коллеги не работали бы так слаженно и не успевали бы сдавать проект — пусть даже «под флажок». И что в итоге? Человек всегда получал самые низкие оценки за эффективность — только потому, что начальник не видел его реального вклада в работу команды.
Другой знакомый Джоэла Спольскибыл настоящим профессионалом. Он знал много такого, о чем многие никогда и не слышали. Не боялся пробовать что-то новое и потому обладал уникальным опытом. Этот человек смотрел на вещи со стратегической точки зрения и всегда объяснял коллегам, как и что лучше сделать, чтобы программа получилась лучше, проще, эффективнее. Но с формальной точки зрения, т. е. если оценивать данного специалиста по количеству написанных им программных кодов, он был не так уж и хорош, потому что, помогая коллегам, меньше других писал программных кодов. И конечно, начальник постоянно ставил этому сотруднику низкие оценки за эффективность. Вряд ли после такой оценки можно рассчитывать на трудовой энтузиазм сотрудника в будущем.
Оценка персонала методом заданного распределения (квотирования)
Оценка руководителей дает положительные результаты лишь тогда, когда она реализуется как хорошо отработанная технология. Это предполагает наличие четких регламентов проведения оценочных процедур, формализованные результаты оценки и наличие ясных целей. Зарубежные и отечественные компании, включившие оценку в арсенал методов управления эффективностью руководителей (а часто и других категорий персонала), чаще всего используют ежегодную оценку. В ходе оценки учитываются рабочие показатели, уровень развития у руководителей ключевых компетенций и способность достичь установленных индивидуальных рабочих целей.
Ежегодная оценка позволяет разделить руководителей на несколько категорий с учетом профессиональной успешности. Ряд компаний использует такой метод оценки руководителей, при котором «квота» для каждой из категорий определяется заранее. Этот метод получил название заданного распределения (квотирования). Использование метода заданного распределения позволяет снизить субъективизм со стороны оценивающих.
Джек Уэлч в General Electric, оценивая руководителей в подразделениях компании, определял следующие квоты: 20 % — лучшие, категория А; 70 % — средние, категория В; и 10 % — худшие, категория С.
Уэлч так характеризовал работников, отнесенных их руководителями к категории С: «Сотрудники класса С не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время, хотя мы и выделяем на их перемещение некоторые ресурсы».
В других компаниях, использовавших метод квотирования при оценке своих руководителей, категории, выделяемые по результатам работы за год, и квоты для каждой категории могут быть другими. Например, в фармацевтической компании Merсk выделялись шесть категорий руководителей:
1. Исключительные для Merck — 5 %.
2. Выдающиеся, по стандартам Merck, — 15%.
3. Высокий стандарт Merck — 70 %.
4. Стандарт Merck с возможностью улучшения — 8 %.
5. Не подходят для Merck — 2 %.
6. Растущие — это новые руководители или работники, недавно назначенные на руководящие должности.
Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.
Начать дискуссию