Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает.
Пик интеллекта — 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные.
Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?
Игорь Гинсвинд, директор по развитию и маркетингу, BI&R Consulting Russia:
— К сожалению, в структурированных иерархических организациях руководители высших эшелонов стали забывать истинное значение термина «управление талантами». Сплошь и рядом у энергичных молодых специалистов создается иллюзия востребованности, напряженная и интересная работа в режиме «здесь и сейчас» подменяется индивидуальными планами развития и бюрократической подготовкой «резерва». Управленческая коллизия, когда приходится руководить людьми, несомненно яркими, талантливыми, как минимум не уступающими самому управленцу, на практике тем не менее встречается довольно часто. Давайте вспомним такие профессии, как спортивный тренер, театральный режиссер, педагог в лицее. Да и любой организатор бизнеса, если он стремится к победе в конкурентной борьбе, вынужден искать и нанимать наиболее компетентных специалистов.
Так сложилось, что ваш покорный слуга прошел через десяток стартапов, участвуя в выборах Президента РФ, выпуская с нуля линейку бизнес-литературы, организуя маркетинговую поддержку фильма-блокбастера… В подобных проектах, характеризующихся высоким уровнем риска, где приходится руководить в условиях неопределенности, а предыдущий опыт зачастую бесполезен, как раз совместные усилия неординарных личностей и уникальных специалистов приводят к реальному результату. Быстро начинаешь понимать, что добреньким для всех и каждого быть не получится. Руководитель такой команды «талантов», на мой взгляд, сам обладает личными компетенциями или ему приходится приобретать их, что позволяет руководителю все-таки удерживать дисциплину и ясность цели в рабочей группе талантливых сотрудников.
На основании собственного опыта и самоанализа могу выделить следующие характеристики:
— неумение работать с молодыми специалистами, обычно из тренера чемпионов получается слабый «учитель младших классов» — растить специалиста с базового уровня не очень интересно;
— отсутствие зависти по отношению к чужим талантам, знаниям, навыкам, способностям, так как тот, кто сам обладает уникальным опытом, интеллектом, лидерскими качествами, обычно готов с удовольствием «обменять» свой накопленный багаж на чей-то еще;
— стремление «быть, а не казаться», в компании высококвалифицированных коллег любая фальшь распознается мгновенно, а капитал взаимного доверия наращивается на основании реальных дел, а не опрометчивых обещаний;
— врожденная благожелательность и любопытство: когда работаешь с кем-то, кто сильнее в определенной области, обязательно учишься чему-то новому и полезному;
— определенная самодостаточность и отстраненность: руководителю в хорошем смысле должно быть «наплевать» на звездность коллектива, есть же цели, текущие задачи, расписаны зоны ответственности, а звездность в нынешних условиях глобальной конкуренции предложите подчиненным доказывать «на поле боя», а не растрачивать энергию на самоутверждение в коллективе равных.
Сложно предположить, что талантливые в своей области деятельности сотрудники будут обладать ангельскими характерами и демонстрировать запредельную лояльность. Сразу приходится делать выбор: что же мы хотим получить? Осязаемый результат или слащавый детский утренник?
Так и проявляется сшибка характеров. В конце концов, вы и ваши звезды не на пикник собрались. Судьба и вышестоящие руководители собрали вас всех вместе для достижения целей высшего порядка, и ваша растерянность или нежелание руководить никому не интересны. Непредвиденные ситуации, конечно, случаются, выручает жизненный опыт и эмоциональный интеллект. Вы как руководитель — отныне вожак стаи, клана, в хорошем смысле слова — «банды» одаренных подчиненных. Будьте справедливы и даже щепетильны, распространяйте доверие в коллективе, не подставляйте коллег, отстаивайте интересы у вышестоящего начальства, но строго контролируйте конечный результат. У талантливых людей обостренное чувство справедливости, они, скорее, предпочитают, чтобы ими руководили «по понятиям», а не по инструкциям. На помощь руководителю может прийти его этический кодекс, личное желание жить по принципам, создавать силой воли и убеждения особый микроклимат в команде талантов, где он, руководитель, остается «первым среди равных».
Для создания такого микроклимата, основанного на меритократии, я бы посоветовал следующее.
Четко определить, в чем именно эти талантливые коллеги зависят от вас, от ваших указаний, инструкций, регламентов взаимодействий и т. п.
Дать однозначно понять таким подчиненным, что вы видите, признаете и уважаете их превосходство в тех или иных профессиональных областях. Тем более что отрицать очевидное было бы просто неумно. Интересуйтесь уникальными знаниями и навыками коллег и не пытайтесь неуместной бравадой каким-то образом продемонстрировать, что и вы тоже «в теме». Наоборот, ищите поводы для достижения синергии, когда 2 + 2 действительно становится больше, чем четыре.
Тем не менее отстаивайте свое право принимать самостоятельные решения в тех направлениях, где именно от вас ожидают единоначалия, ответственности и осознанного лидерства. Жизнь на определенном ее временном участке свела вас всех вместе, каждый из вас является в чем-то сильнее другого. И не стоит из-за этого портить друг другу карьеру, осложнять достижение общих целей. Настоящие профессионалы всегда найдут общий язык и решение в духе win-win.
А конфликтов внутри творческого сильного коллектива избежать не удастся, мир и дружба — это ложная цель для руководителя. Конфликты неизбежны, главное, сделать их креативными и продуктивными. Я всегда приветствовал такие конфликты, которые выводили мою команду из зоны повседневного привычного комфорта. Справедливость пословицы «Нельзя опираться на то, что не сопротивляется» никто пока не отменял: любое организационное сопротивление (кроме откровенного саботажа) приводит к улучшению первоначального плана или решения.
Конфликты могут быть порождены и ложной конкуренцией. Конкуренция в достижении результата в среде людей творческих, осознающих свою уникальность, осложняется повышенным эмоциональным фоном. Мы можем это наблюдать в футбольных и хоккейных командах; у актеров, претендующих на однотипные роли; у архитекторов, борющихся за градостроительный проект; у рекламных компаний, схлестнувшихся в тендере. Трудно однозначно выбрать, что правильнее: наличие такой конкуренции или ее отсутствие. Зачастую тут действует жесткое правило рынка звезд, а именно: «победитель получает все». И с этим трудно поспорить. В рамках же одного трудового коллектива конкуренция между звездами является свидетельством расточительного использования потенциала талантов, скорее всего руководитель неправильно расставил своих подчиненных на «шахматной доске» бизнеса.
В заключение отмечу, что, работая в сильной команде, чаще добиваешься успеха, и, следовательно, дух победителя всегда с тобой: кто почувствует вкус деловой победы, обязательно захочет испытать ее снова и снова. И уже сам ищешь в соратники профессионалов, даже если у этих профессионалов лояльность к профессии выше лояльности к организации, работать с ними всегда интересно и банально выгодно как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения карьерного роста.
Павел Колбасин, начальник отдела, КБ:
— У меня небольшой опыт руководства более умными, образованными и сильными подчиненными. Стараюсь не следовать старому анекдоту: 1. Начальник всегда прав. 2. Если начальник не прав — см. п. 1. Если вы сами собираетесь стать начальником — выбирайте из ваших прошлых руководителей тот образ, который вам больше подходит, и вперед — копипаст. Ведь это такое знание, которое словами не передается, можно только содрать с кого-то или самому стянуть с инфосферы. Вообще, все очень индивидуально. У меня дома где-то валяется брошюрка «Как общаться с подчиненными», там много толкового, и я не вижу смысла изобретать велосипед. Все давно изобретено. Понимаю, что у некоторых есть желание все свести к одной «самой лучшей» схеме. Но ее нет, этой схемы. Есть куча прочитанной литературы, пережеванной, переваренной, пропущенной через свой личный опыт. Да и потом схема — это механизм, а я предпочитаю живое творчество!
Антон Безмолитвенный, коуч, руководитель корпоративного направления «Синтон — Петербург»:
— Надо начать с того, что каждый из нас в чем-то сильнее, в чем-то слабее другого.
Это касается не только явно выраженных звезд, но и вполне обычных людей.
Поэтому важно взаимодействовать с коллегами исходя из установки уважения и сотрудничества.
При управлении опытными и многого добившимися сотрудниками это обстоятельство просто становится более очевидным. Но радикально ничего не меняется. В конце концов, кто сказал, что руководитель обязательно должен быть умнее подчиненных?
Важно тщательно определиться с функциями, которые каждый из вас выполняет. Да, сотрудник может быть настоящим гением своего дела. Ведь именно это и находится в пределах компетенции сотрудника, однако не означает, что он также осведомлен во всех остальных вопросах. Если бы он выполнял руководящую работу лучше вас, наверное, уже сам стал бы начальником.
Поэтому лучшим стилем в данном случае является уважительное распределение ответственности. Работа с таким продвинутым подчиненным может быть настоящим праздником, если четко ставить перед подчиненным задачи, не настаивая при этом на конкретном способе их выполнения, давая большую свободу в реализации. Ощущение свободы и уважения от начальства жизненно важно для людей подобного типа. Для того чтобы сохранить это ощущение, они готовы на многое.
Ключевой навык в данном случае — гибкость. Умение посмотреть на ситуацию глазами другого, найти общие моменты и развить, акцентировать их. Вместо того чтобы концентрироваться на том, что различает. Ищите точки соприкосновения с такими людьми, если это получится, они не только могут превратить работу в праздник, но и стать вашими учителями в некоторых важных вопросах.
Начать дискуссию