Согласно научным исследованиям американского социолога Джеймса Флинна, средний коэффициент интеллекта человека увеличивается на 10 пунктов каждые 30 лет. Это явление объясняется по-разному: лучшее питание, растущие возможности для образования, постоянное усложнение жизненного пространства людей, однако суть явления проста: каждое новое поколение становится умнее предыдущего.
Может быть, так называемый эффект Флинна и есть одна из причин, по которой менеджеры крупнейших международных компаний обеими руками за то, чтобы руководить более умными подчиненными, и открыто выражаются в пользу этой позиции.
Так, например, Дональд Трамп, американский миллиардер, считает, что хотя и хочется быть умнее подчиненных, но нанимать стоит только тех, кто умнее тебя или, по крайней мере, умнее, чем ты был в бедности.
А один из лучших в мире советников исполнительных директоров Робер Розен, работавший с руководством таких компаний, как Procter & Gamble, Novartis, PepsiCo, Chevron, Cadbury Schweppes, Eli Lilly и прочими, считает, что одна из наиболее важных черт лидера — нанимать людей, которые умнее его самого. Именно поэтому лучшие руководители больше времени тратят на то, чтобы подобрать правильную команду для реализации очередного проекта, чем на планирование и составление стратегий.
Однако, как показывают результаты опроса крупнейшего рекрутингового портала, проведенного среди российских менеджеров, каждый третий руководитель в России считает, что слишком умные работники приносят компании больше вреда, чем пользы. Причем деструктивное влияние таких «вредителей» отражается не только на рабочих процессах, но и на жизни коллектива. Этого мнения придерживаются 36 % российских начальников.
В поддержку этой точки зрения приводятся такие аргументы, как неуправляемость, заносчивость, зависть к положению вышестоящего сотрудника, нежелание делиться опытом с коллегами и т. п.
Денис Радионов, директор по персоналу компании «Ростсельмаш»:
Результаты опроса крупнейшего рекрутингового портала просто подтвердили, что во многих российских компаниях по-прежнему БОЛЬШИЕ проблемы с культурой управления персоналом, как и с эффективностью самой функции. 36 % руководителей просто «не умеют «готовить» умных людей»...
Вадим Вадимович Галка, директор по управлению персоналом ОАО «РусГидро»: По моему мнению, сегодня каждый третий руководитель в России занимает свою должность только потому, что он чей-то родственник или знакомый. По сути, это «назначенец», которому слишком умные сотрудники действительно могут досаждать. Соответственно, такие руководители либо не понимают, как утилизировать энергию умных сотрудников, либо боятся и не могут ответить на трудные вопросы. Безусловно, этим руководителям легче, лучше и безопаснее для своего реноме окружить себя в высшей степени лояльными и бессловесными подчиненными, которые жили бы в парадигме: «Чего изволите? Как скажете», чем «умниками».
Так называемое вредительство в моем понимании — это проблемные вопросы, которые требуют решения в краткосрочной, среднесрочной или же долгосрочной перспективе. И в любом случае должны спровоцировать руководителя, при всем его равнодушии, задуматься о проблемах компании, способах их решения, что в итоге даст импульс к развитию, а не к стагнации. На мой взгляд, если в компании есть такого рода «вредители» — они являются тем человеческим капиталом, который нужно холить и лелеять.
Все по классике. Возьмем теорию Маслоу. Мой портрет такого «вредителя»: возраст 23–33 года; благодаря родителям удовлетворены первичные потребности, которые «отработал» получением не «корочки», а знаний в высшем учебном заведении; ясное выражение своих мыслей; неожиданные выводы благодаря способностям компилировать информацию из нескольких областей знаний; желание быть востребованным. Свойственный возрасту максимализм и желание самореализации принимают форму неудобоваримых вопросов, обострения различного рода трудных ситуаций, как следствие — приобретение клейма «вредитель». По большому счету такого рода проявления — это всего лишь невостребованность энергии сотрудника в его стремлении изменить окружающий мир.
Убежден в том, что самые ценные люди в компании — это неравнодушные и небезразличные люди.
Ведь на самом деле сотрудничество с тем, кто опытнее и лучше разбирается в специальности, — отличный опыт для самого руководителя. В конце концов, у руководителя и подчиненного совершенно разные функции. Первый управляет, второй выполняет.
Поэтому руководителю, вопреки распространенному среди российских начальников стереотипу, совсем необязательно досконально знать специфику работы каждого из своих подчиненных. В чем должен разбираться руководитель, так это в том, как функционирует организация и как результаты работы того или иного подразделения влияют на общие показатели деятельности компании. У руководителя и подчиненного абсолютно разные задачи, поэтому при грамотном подходе к общению даже с самым умным подчиненным конфликтов возникать не должно.
На данный момент проблема в российских компаниях все-таки существует. В отдельных случаях отсутствие мер, принятых руководителем для налаживания отношений с умниками, приводит к плачевным последствиям.
Истории, одна страшней другой, рассказываются на разнообразных форумах и передаются по социальным сетям. Например, случай Андрея, начальника отдела пластиковых карт одного из крупных московских банков, которые перекупили конкуренты.
Первые две недели на новом рабочем месте все шло прекрасно. Но однажды в лифте Андрей столкнулся с председателем правления банка, обычно недоступным для работников уровня Андрея. В ответ на вежливое: «Как идут дела?» — Андрей увлеченно стал рассказывать о задуманном им проекте, и шеф назначил Андрею встречу в своем кабинете для детального разговора. Окрыленный, Андрей поделился своей радостью с начальником управления. С этого дня жизнь Андрея коренным образом изменилась. Отныне никто больше не хвалил Андрея, его проект никого не интересовал, напротив, все предложения Андрея высмеивали, его упрекали в непрофессионализме. Андрею заблокировали вход в банковскую сеть, отрезав от всех информационных потоков. Почувствовав, что находится в немилости у своего непосредственного руководства, Андрей решил уволиться.
И такие рассказы отнюдь не редкость. Радует лишь тот факт, что некоторые крупные отечественные компании уже пришли к умению грамотно руководить даже проблемными подчиненными. Возможно, позднее искусством управления овладеет большинство российских компаний. Пока остается делиться опытом.
Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.
Начать дискуссию