Ключевое отличие топ-менеджера в том, что его работа связана с успехом организации, это актив, который ближе всего к понятию успеха всей компании. Приверженность сотрудников и приверженность топ-менеджеров тесно связана с понятием такой успешности.
Как поставить на службу бизнесу понятие приверженности?
Понятие приверженности каждый понимает по-своему. Приверженный сотрудник — тот, кто принимает цели и ценности организации, кто готов своей работой, личностным вкладом способствовать выполнению этих целей и достижению успехов организации.
Как измерить приверженность?
Первый шаг — выделение ключевых факторов, что на самом деле влияет на приверженность. Это могут быть вопросы, интервью, глубинные, личные, работа в группах и массовый опрос сотрудников всех категорий.
В ходе исследования мы выяснили, что в первую очередь на степень приверженности сотрудников влияет то, как ведет себя руководство: как проявляет себя в повседневной жизни, какую политику проводит, как общается с подчиненными, есть ли обратная связь.
Наличие контура обратной связи, то есть возможность не только получить информацию от высшего руководства, но и давать обратную связь, почувствовать себя услышанными, очень важно, особенно для замов руководителей. Уже они транслируют этот массив на своих подчиненных, в том числе и в эмоциональном плане. Понимание сотрудниками стратегических целей компании, путей их реализации, перспектив развития — непременные составляющие приверженности.
Следующий фактор — это качество взаимоотношений между подразделениями (особенно относительно территориально распределенной компании)
Приверженность для разных компаний обозначает разное
Благодаря ответам на вопрос, каким вы видите приверженного сотрудника, нам удалось построить оригинальную модель. Первая ее составляющая — это, собственно, приверженность, вовлеченность. Используя различные методики, мы попытались разложить приверженность на несколько основных факторов:
— я привержен организации, потому что мне нравится в ней работать — эмоции; я просчитал, все сопоставил, мне выгодно здесь работать, поэтому я буду приверженным — то есть рациональная составляющая;
— я привержен из чувства долга перед компанией, коллективом по каким-то причинам;
— я привержен, потому что это мое призвание.
Данная идентификация и есть основа приверженности. Сюда же входит традиционное разделение целей и ценностей, совпадение интереса работника и организации. Вторая составляющая — лояльность. Третья — сравнительно новая и даже парадоксальная — приверженность, то есть сотруднику нравится, он лоялен, он предан, он нашел свое призвание. Если мы берем составляющую критического настроя, то у нас рисуется портрет счастливого идиота, который на самом деле не имеет критической составляющей, и без этого нельзя представить действительно приверженного сотрудника.
Что входит в этот критический настрой?
Некая эмоциональная отстраненность от отношения, привязанности работы в компании. Конечно, такая отстраненность не должна быть на 100 %, но этот элемент необходим; скептическое отношение вообще к выгодности приверженности. Перед нами вменяемые люди, которые обязаны понимать, что нет прямых выгод от того, что «я привержен компании», это все-таки разделение на уровне ценностей, а не сопоставление выгод. Сюда входит и критическое восприятие политики компании: я могу высказывать свое мнение, вносить какие-то коррективы. Без данной составляющей нет приверженности. После того как построена модель — появляется инструмент для измерения. То есть каждая составляющая: приверженность, лояльность, критический настрой — это факторы, по которым можно сделать опросник.
Влияние информированности на приверженность.
Проблема: перенасыщенная информационная среда. Люди перестали работать с текстами, преобладает клиповое мышление, изначально разный культурный уровень, уровень профессиональной подготовки.
Что здесь может быть выходом? Принцип универсальной коммуникации: информируй — развлекай. Это возможность для сотрудников получить информацию в максимально яркой форме, в том числе и принять участие в создании портрета того самого лояльного приверженного сотрудника. Правила, нормы, ценности копании не в формате каких-то стандартов, а в виде ярких рассказов.
Армстронг называл себя «главный по рассказам», потому что это необыкновенно интересно, легче воспринимается как что-то свое. Например, корпоративные конкурсы историй, плейбэк-театр. Когда тренинг или какое-то информационное мероприятие проводится не просто с трибуны, а еще и проигрывается актерами. «Топы» встречаются с персоналом, рассказывают свои истории о том, как они работают в компании (один день успеха, истории из своей жизни), это реальные люди. И последняя форма — комиксовая. Она наглядно представляет стандарты, цели и ценности компании.
Начать дискуссию