Сила руководителя в логике, хладнокровии и четком видении связей между причинами и следствиями любых процессов. Дмитрий Поздин, топ-менеджер ПК «Форт-Нокс», не говорит сложных вещей — его секрет в том, как расставить все и всех по своим местам и добиться соответствия бизнес-решений и целей компании.
Чем руководствоваться при подборе и мотивировании персонала, рассказал финансовый директор и стратегический менеджер компании, даже в кризис последовательно наращивающей объемы производства.
Кто не рискует, тот не получает лояльных сотрудников
Прежде чем приступить к подбору людей для своей команды, необходимо принять решение: будете ли вы опираться на внутренние ресурсы или попробуете найти новых членов своей команды на открытом рынке труда. Каждый из этих двух путей имеет как очевидные плюсы, так и риски, которые часто недооцениваются.
Внутренние кадры дешевле, лучше знают специфику бизнеса и не нуждаются в специальной адаптации. В то же время упор на людей из своего коллектива грозит недостатком «свежей крови».
Опираясь на стратегию поиска кандидатов на рынке труда, вы получаете шанс нанять более квалифицированных сотрудников, которые наполнят компанию новыми идеями и подходами к работе. Однако в этом случае вы рискуете нарушить преемственность, вам труднее будет сформировать командную атмосферу, не исключены конфликты между старыми и новыми сотрудниками, выше риск получить нелояльных менеджеров, чьи финансовые запросы к тому же могут оказаться неразумными.
Большинство руководителей стремятся набрать в команду людей, которые уже имеют за плечами опыт аналогичной работы и достигли ярких, зримых успехов. Такой подход представляется нам наиболее надежным способом отбора, так как мы подспудно предполагаем, что, если человек сумел что-то сделать хорошо один раз, он сможет повторить это в дальнейшем. Как и любой другой метод отбора, этот подход имеет не только плюсы, но и ограничения. Например: прежний успех сотрудника вполне мог оказаться случайностью; успех, приписанный одному человеку, может быть не в полной мере его заслугой, а успехом всей команды; менеджер, перенесенный в другую среду, может оказаться гораздо менее эффективным, чем в той организации, где он добился успеха и так далее.
Также нередко бывает, что видимая история успеха — это результат специальных усилий менеджера по выстраиванию личного бренда. Наконец, люди с подтвержденной историей успеха могут оказаться недостаточно мотивированными (уже не надо никому ничего доказывать) или слишком дорогими.
Другой подход — рискнуть и сделать ставку на людей с потенциалом, которые по своим компетенциям и мотивации способны решить поставленные задачи, хотя еще ни разу не сделали этого на практике. Позволяя этим людям проявить себя, вы получаете более лояльных и мотивированных членов команды. Основная проблема, с которой мы столкнулись, выбирая этот путь, состоит в сложности оценки потенциала сотрудника. Оценить наличие реального успеха проще. Для определения потенциала менеджера нужно суметь установить его компетенцию, что само по себе далеко не простая задача.
Точность формулировок
Перед подбором сотрудника составляем профиль должности. Профиль должности — требования к кандидату, которые сделают его успешным. Оценивать нужно то, с чем придется работать кандидату. Ошибочный профиль: «Чтобы мне понравился».
Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом
Начать дискуссию