Екатерина Молокова
Много воды утекло с тех пор как вождь завещал нам "учиться, учиться и учиться".
И ушел, не прощаясь. Вздрогнула и переменилась в лице экономика, а с ней и
наша жизнь. Дом, сын и дерево - это, конечно, хорошо, но уже явно мало, теперь
важно сделать карьеру. Желательно в бизнесе.
А бизнесу нужны специалисты в области финансов и управления, маркетинга и
IT-технологий. И чтобы занять "свое" место, надо знать и уметь больше, чем
конкуренты. Так что вроде все по-другому - а учиться все равно надо.
Сегодня рынок бизнес-образования и, в частности, кратковременных программ обучения
(тренингов) быстро набирает обороты. Все начиналось в 90-е годы, когда предпринимателям
приходилось заново изучать основы экономики в боевых условиях рыночных реформ.
Возникла необходимость в людях, которые бы помогали адаптироваться к быстро меняющимся
условиям рынка. Так зародилось бизнес-образование по-русски. К началу 1998 года
учреждений, предлагавших услуги в этой сфере, было уже около 200. 30 процентов
из них не пережило дефолта. Остальные набрались опыта и добавили к своим программам
тренинги, как сохранить свой бизнес в условиях кризиса.
Тренинг, как нетрудно догадаться, имеет много общего со словом "тренировка".
В обоих случаях цель - усвоить и отработать навыки, которые позволят добиться
победы, будь то в беге на 100 метров или в бизнесе. Поскольку в большинстве
случаев победа в деловом мире - плод командных усилий работников одной компании,
то и учиться должны все: рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена, высшее
руководство. Как показывает практика, чаще всего людям не хватает знаний в
области финансов, маркетинга, управления персоналом и информационных технологий.
Чему и как учиться
Одни фирмы предпочитают держать специалистов по обучению в штате. Они разрабатывают
программы и проводят плановые тренинги внутри коллектива. Крупные бизнес-структуры
могут себе позволить (и все активнее позволяют) открытие корпоративных учебных
центров. Как правило, к этому толкают возникающие трудности в работе, к примеру,
падение объемов продаж или крупная реорганизация. Но есть и фирмы, которые
вне зависимости от конкретной ситуации на рынке считают обучение персонала
важнейшей составляющей корпоративной культуры компании. Они придерживаются
стандартов профессиональной подготовки персонала, определяемых международной
программой Investors in People. Здесь каждый сотрудник - от курьера до директора
- имеет свой персональный план развития и несколько дней в году проходит обучение
в тренинг-центре фирмы. Повышение квалификации работников позволяет создавать "золотой кадровый запас", к примеру,
компетентных менеджеров среднего звена, готовящихся в будущем стать топ-менеджерами.
В таких фирмах, как правило, исповедуется принцип "продвижения изнутри" (Promotion
from within). Это значит, что, к примеру, пришлого финансового директора туда
не возьмут - его вырастят внутри коллектива.
Фирмы, у которых нет собственной обучающей базы, отправляются за учителем на
рынок тренинговых услуг. За прилавками их ждут: иностранные компании (с проверенными
на западных собратьях методиками); российские компании (с импортными или собственными
оригинальными тренингами) и тренеры-"индивидуалы".
Широкий выбор тренингов часто порождает хаос в умах руководителей фирм. Они
не знают, чему именно учить своих сотрудников и какую тренинговую компанию
выбрать. КПД обучения неумолимо снижается от того, что результаты учебы никак
не оцениваются, и поэтому не учитываются ошибки, допущенные при планировании
курсов. Проблема в том, что необходимость того или иного вида обучения далеко
не всегда очевидна, ее можно выявить, лишь серьезно проанализировав цели компании
и уровень ее сотрудников. Без такого анализа эффективность обучения, скорее
всего, будет близка к нулю. Поэтому серьезные бизнес-структуры уже давно составляют
долгосрочные программы обучения персонала, основанные на оценке компетенции
их работников. Вот один из вариантов. Сотрудников компании разделяют на несколько
уровней, к примеру: "директор
- топ-менеджеры - менеджеры среднего уровня - рядовые работники". Затем директор
формулирует стратегию фирмы, а также те профессиональные и личные качества, которые,
по его мнению, необходимы топ-менеджерам. После чего проводится оценка их работы
по выделенным критериям и "назначается" соответствующий курс обучения. После
его окончания сотрудники этой категории проходят аттестацию. Настает очередь
менеджеров среднего звена: и теперь они проходят такую же цепочку действий,
но лишь после того, как топ-менеджеры, в свою очередь, сформулируют необходимый
им набор качеств. Затем эстафета переходит к рядовым сотрудникам. Таким образом,
обучение идет сверху вниз, постепенно вовлекая в процесс всех работников компании.
Такая форма построения учебы хороша тем, что, во-первых, основывается на стратегии
развития компании, во-вторых, учитывает пожелания руководителей разного уровня.
Можно поступить иначе: определить качества и профессиональные навыки, необходимые
каждому работнику в зависимости от занимаемой должности, и затем разработать
индивидуальные программы обучения для каждой позиции. Этот путь короче по времени,
дешевле, но не учитывает общей стратегии фирмы и мнения менеджмента. Конечный
выбор вида обучения персонала остается за руководителем компании.
Какие они бывают
Обучающие программы бывают двух видов - семинары (лекции) и тренинги. В отличие
от семинаров, где, как известно, люди просто слушают и записывают, задача тренингов
иная. Они должны не только обучить, но и развить у участников навыки применения
этих знаний. Достигается это с помощью множества упражнений. Тренинги, в свою
очередь, делятся на две категории: открытые и корпоративные. На открытых проходят
обучение специалисты разных компаний, корпоративные проводятся внутри одной фирмы.
Недостаток открытого тренинга в том, что два-три специалиста, отправленные компанией
на повышение квалификации, вернувшись, далеко не всегда могут повысить эффективность
работы всего отдела - большинство работников, включая начальника, понятия не
имеют о том, чему они научились.
Корпоративный тренинг хорош тем, что исполнитель
"подстраивает" его под нужды заказчика, что, безусловно, повышает эффективность
обучения. Заказчик также может выбирать место и время
проведения тренинга, чтобы сотрудники не слишком сильно отвлекались от основной
деятельности. Ну и наконец, коллективное освоение нового способствует сплочению
коллектива.
Но если говорить честно, отправляя пару сотрудников на открытые курсы, начальство
не особо надеется на качественный скачок в работе всего отдела после их возвращения.
А вот жестокое разочарование в корпоративном обучении - довольно частое явление.
Столько денег потрачено, а где, спрашивается, бурный рост продаж, толпы новых
клиентов и огромная прибыль? Кто виноват - тренер или сотрудники? Но иногда
в недрах сплоченного корпоративным тренингом коллектива возникает соображение
похуже: "Во
всех недостатках в работе виноват начальник. Ведь он не учился вместе со всеми,
а значит, понятия не имеет, как грамотно наладить процесс". В результате бывали
случаи, когда руководитель проводил чистку только что обученного коллектива,
чтобы избавиться от ставших "шибко умными" сотрудников.
Впрочем, иногда корпоративный тренинг дает и обратный эффект. Старые склоки внутри
коллектива всплывают на поверхность во время тренинга, и после его окончания
начальник еще долго вынужден разруливать ситуацию. Грамотные тренеры знают об
этой угрозе, а потому всегда гасят развитие межличностных отношений во время
занятий. Во время открытых тренингов такие ситуации возникают реже, а главное,
не имеют продолжения, поскольку после окончания занятий обучающиеся расходятся
по своим местам работы.
Еще несколько преимуществ открытых тренингов: на занятия собираются специалисты
из разных компаний, налаживаются связи, идет интенсивный обмен опытом. Кроме
того, посещение сотрудниками различных тренингов, проводимых разными компаниями,
дает возможность под разным углом взглянуть на проблемы, а значит, быстрее найти
решение.
По данным тренинговых компаний, наиболее востребованы следующие программы обучения: "маркетинг", "финансы", "умение
принимать решение", "построение команды", "управление человеческими ресурсами".
Учить этому можно с помощью разных методов: ролевых игр, практических заданий,
анализа конкретных ситуаций, дискуссий и моделирующих игр. Последний писк -
совмещение обучения с выездом на природу, к примеру, в дом отдыха, имеющий
все условия для проведения таких мероприятий.
Отличники и двоечники
Согласно опросам, возможность обучения - важный стимул для 40 процентов работающих
специалистов. Но их стремление стать лучше иногда наталкивается на сопротивление
руководства. Бытует мнение, что повысивший свою квалификацию сотрудник тут
же начинает искать себе более престижную и высокооплачиваемую работу на стороне. "Мы
в него деньги вложили, а он сбежал!" Хотя чаще всего подобная ситуация возникает
оттого, что новая квалификация сотрудника не нашла применения внутри компании
и не была должным образом оценена материально. Иногда работодатель обязывает
сотрудника подписать договор о том, что он отработает деньги, затраченные на
его обучение. Как показывает практика, эффективность этой "обязаловки" довольно
низка: если человек задумал уйти, он вряд ли будет вкладываться в работу на
старом месте. Подобные договоры советуют подписывать лишь в крайних случаях,
например, при оплате обучения по программам МВА. Ну а для тех начальников,
что все еще сомневаются, стоит ли учить своих сотрудников, есть информация:
в США сертифицированным сотрудникам приходится платить всего на 10 процентов
больше, чем необученным, а производительность их труда выше в несколько раз.
Итак, в среднем 40 процентов специалистов готово совершенствоваться. Остальные
60 процентов руководствуются принципом "ох, ну надо, так надо" или вовсе не
хотят учиться. Последние чаще всего просто боятся, что не выдержат конкуренции.
Вдруг обученный подчиненный окажется лучше своего начальника? И что с ним после
этого делать? И еще: руководителю полезно знать, чему его работники сами хотят
научиться, а для этого надо регулярно проводить опросы внутри коллектива. Если
же и после этого работник не проявляет ни малейшей заинтересованности в повышении
своей квалификации, стоит задуматься о его лояльности по отношению к компании.
Те же, кто горит желанием применить новые навыки на практике, должны быть морально
готовы к тому, что сделать это будет нелегко. Условия, созданные во время обучения,
часто не имеют ничего общего с бизнес-средой, в которой человек работает. Трудности
перевода полученных знаний в практическую плоскость вызывают разочарование, демотивацию.
Тренинговые компании нашли способ борьбы с этим явлением: через несколько месяцев
учеников вновь собирают и проводят так называемый full up-тренинг, где каждый
участник получает возможность оценить свои ошибки со стороны и составить план
их исправления. После этого, как правило, мотивация на какое-то время оживает.
Но чтобы она не только жила, но и становилась сильнее, надо ее тренировать. Как
и в спорте, стойкий результат достигается лишь систематическими тренингами. К
примеру, в Швеции персонал ежегодно проходит обучение в объеме 200 часов, в Японии
- 170.
"Топы", "айтишники" и "денежные мешки"
Есть три класса специалистов, чьи услуги в современном мире ценятся очень дорого.
Это топ-менеджеры, IT-специалисты и финансисты.
Разумеется, при условии, что их знания и навыки четко отвечают требованиям сегодняшнего
дня. Чтобы не отстать от жизни, такие специалисты должны регулярно повышать свою
квалификацию.
Начнем с менеджеров высшего звена. Тем более что, как утверждают специалисты, "проблема
управляемости" сейчас чрезвычайно актуальна. Основной "порок" топ-менеджеров,
особенно старой закваски, - авторитарный, иногда больше похожий на "абсолютную
монархию", стиль руководства. Современный же руководитель, помимо административных
навыков, должен обладать определенной гибкостью, умением договариваться и в то
же время быть ярко выраженным лидером. Самые распространенные проблемы для "топов" -
формирование эффективной команды и слаженные действия всего коллектива. Может
быть, поэтому сегодня уже в половине компаний обучение персонала топ-менеджеры
начинают с себя. Обычно они вполне квалифицированны в бизнесе, поэтому для
них важно в первую очередь личностное совершенствование. Их учат стратегическому
мышлению, управлению корпоративной культурой, мотивированию персонала, умению
вести переговоры, презентации, противостоять манипуляциям и т.д. К сожалению,
четко оценить результат такого обучения невозможно - как измерить разницу между
старым и новым стилями руководства? Тут может помочь обсуждение результатов,
достигнутых после тренинга, проведенное несколько месяцев спустя.
Но, пожалуй, пора перейти от топ-менеджеров, постоянно развивающих личностные
качества, к специалистам по информационным технологиям, которые вынуждены все
время совершенствовать свои профессиональные навыки. Спрос на продвинутых "айтишников" сейчас
необычайно велик. Поэтому программисты, web-дизайнеры, специалисты по "железу",
информационной безопасности, системные аналитики могут позволить себе выбирать
среди компаний, не просто предлагающих высокую "белую" зарплату, но и полный
социальный пакет и возможность регулярно повышать квалификацию. Информационные
технологии быстро развиваются, поэтому даже фундаментальное базовое образование
не спасает от необходимости постоянно изучать новые достижения в этой области.
Компьютерщик, начинавший работать в 90-е годы и на время "выпавший из процесса",
сегодня абсолютно беспомощен перед простейшей задачей. Специалист по IT-технологиям
может повысить свою квалификацию в специализированных центрах или в техническом
вузе, получив второе образование или закончив кратковременные курсы. Работодатели
также ценят наличие сертификатов, подтверждающих знание продукции ведущих фирм
- производителей информационных систем. Чтобы получить сертификат, к примеру,
по 1С-бухгалтерии или от фирмы Microsoft, придется окончить платные курсы и
сдать тест.
Бурное развитие IT-технологий привело также к тому, что возникла острая необходимость
в менеджерах высшего звена - специалистах в области информационных технологий.
Недавно сложившаяся система бизнес-образования в этой области учит, как с помощью
высоких технологий увеличивать прибыль. Сегодня обучение по программе МВА - специализация
CIO (Chief Information Officer) - длится 2 года и стоит порядка 9 200 долларов.
Помимо топ-менеджеров и IT-специалистов часто и охотно учатся финансисты. Как
отмечают в тренинговых компаниях, грядущий переход на международные стандарты
финансовой отчетности резко повысил спрос на подготовительные программы к сертификационным
экзаменам по бухгалтерскому учету и отчетности, аудиту и налогообложению. Карьера
в финансово-экономической сфере невозможна без документального подтверждения
квалификации, поэтому финансисты - самый массовый отряд специалистов, посещающих
разнообразные курсы и тренинги.
Судя по всему, наши статистики не обладают такой тягой к знаниям: данных о
том, как прохождение дополнительного обучения влияет на зарплату у нас в стране,
нет! Остается ориентироваться на американцев, посчитавших, что за годы карьеры
сертифицированный специалист зарабатывает на полмиллиона долларов больше, чем
его "необразованный" коллега.
Вот и у нас все чаще, подыскивая себе место, специалисты обращают внимание
на программы развития персонала, принятые в фирме. Отсутствие таковых заставляет
соискателя задуматься, нужна ли ему работа пусть и с хорошей зарплатой, но
без ясных перспектив на будущее. Скорее всего, такое место будет рассматриваться
лишь как переходный этап на пути к более перспективному месту работы. Но и
фирмам, вкладывающим средства в развитие своих сотрудников, не нужны "двоечники", воспринимающие
обучение лишь как хороший повод отдохнуть от работы. Помните, как в "Алисе в
Стране чудес", чтобы оставаться на месте, надо бежать быстро, а чтобы куда-нибудь
переместиться - бежать в два раза быстрее? В стране бизнеса похожие правила:
чтобы оставаться на уровне, надо много учиться, а чтобы быть первым - надо
учиться в два раза больше.
Начать дискуссию