Дмитрий Лазаренко, Coach Mediation Group Бизнес-тренер НЛП, коуч
Янина Коновалова, Coach Mediation Group, Бизнес-тренер НЛП, коуч
«УП»: Есть ли место ценностным ориентирам в российском бизнесе?
Мы ищем руководителей, которые настолько хорошо подходят для своей работы, что могут менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между этим миром и тем, что они делают вместе со своей командой. Том Демарко, Deadline
Ценностные ориентиры присутствуют в жизни каждого человека. Так же как и в жизни любого сообщества людей: команды, фирмы, организации. Но так уж устроено наше сознание, что замечаем, осознаем мы далеко не все. Например, принимая на работу, ищем аккуратного и внимательного, а увольняем его за излишнюю медлительность (как производную той же аккуратности). На общем собрании заявляем о прозрачной кадровой политике, основанной на равном отношении ко всем сотрудникам; часом раньше повышаем оклад брату зятя, потому что у него ипотека. Это проза нашей корпоративной жизни. Любые декларируемые ценности и правила в действительности очень далеки от истинных. А правила эти — сила иммунитета компании к «внутренним болезням» и внешним кризисам.
«ЦЕННОСТИ определяют все, что люди делают в жизни. Управляют поведением, помогают оценить опыт прошлого, задают направление будущих целей и достижений. То, из каких глубинных ценностей мы исходим и какие способы их реализации в нашей жизни выбираем, определяет нашу карьеру, выбор профессии и стиль работы», — говорит бизнес-консультант, коуч, PhD Питер Врица.
Д. Лазаренко: Из-за различий в ценностях и в убеждениях, связанных с ними, распадаются бизнес-партнерства и разрушаются компании. Когда в организациях ценности, декларируемые и реально присутствующие, расходятся — сотрудники быстро теряют мотивацию или не задерживаются в таких фирмах надолго. При всей очевидности важности умения управлять, влияя на ценности людей, успеха в этом добиваются далеко не многие руководители.
Я. Коновалова: Особенно сложно управлять в периоды «переходных возрастов»: внутренних кризисов руководителя, управляющей команды и, соответственно, всех сотрудников, как единого живого организма, сообщества людей, коллектива.
Справка. Коллектив (от лат. collectivus — собирательный) — группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации. В более широком смысле — люди, объединенные общими идеями, интересами, потребностями.
Я. Коновалова: В данной статье мы поговорим об управлении Ценностями людей и организаций, о Трансформационном лидерстве. Приведем советы и рекомендации российскому предпринимателю от нашего друга, бизнес-консультанта мирового уровня, PhD Питера Врицы.
Справка. Питер Врица (Peter Wrycza, PhD, Великобритания), международный тренер и коуч, основатель Центра живого осознания «Нирарта» на о. Бали (Индонезия) и Международной академии трансформационного коучинга и лидерства.
Управление по Ценностям — выгодно, надежно, перспективно. Это создание действительно большого будущего для компании.
«УП»: Как избежать нежелательного для жизни компании кризиса?
Я. Коновалова: Важно уметь думать назад. Не вперед, как, конечно, логически верно и привычно (из настоящего в будущее), а назад. Из будущего в сейчас. Многие успешные, даже великие люди в своем планировании используют рамку [Как если бы]. Как если бы сейчас был 2016 год:
— где я и что меня окружает?
— что и каким образом я здесь делаю?
— зачем мне эти действия? что важного для меня сейчас в том, что происходит?
— кто я теперь и ради чего я этим сейчас занимаюсь? где, в чем мои ориентиры?
— (оглянуться «назад, в прошлое») как я пришел сюда? какие мои действия, способности, правила жизни помогли мне оказаться здесь? что в этом во всем действительно важного?
Эти вопросы помогают проникать «за слова», «за мысли», к глубинному опыту, как ни парадоксально, но даже в еще несостоявшемся будущем. Таким образом, можно заранее предусмотреть и «размягчить» многие подводные камни, внутренние, скрытые:
— проблемы отношений, иерархии внутри компании;
— проблему внутренней этики, внутреннего имиджа;
— проблемы репутации, доверия и авторитета;
— проблемы ожиданий и разочарований «головы фирмы», собственника, управляющего — самого идейного вдохновителя бизнеса.
Д. Лазаренко: Если просто спросить человека: «Что для тебя по-настоящему важно в жизни?» — как правило, мы получим набор «идей», составленный из семейных, культурных, религиозных, социальных шаблонов. И где-то среди них будут смутные намеки на действительно глубинные личные ценности. Но, не имея нужной квалификации или опыта их «слышания», легко купиться на декларируемые, поверхностные заявления. Такую ошибку часто совершают рекрутеры при подборе персонала. Люди, устраивающиеся на работу, часто готовятся, заучивают «правильные» ответы, проходят все этапы собеседований. А попав в компанию, проявляют свои истинные ценности и убеждения, которые расходятся с ценностями компании. В итоге компания несет прямые убытки.
Я. Коновалова: Еще сложнее спрашивать о действительно важных принципах работы себя самого.
Пример. Мы работали с владельцем компании (собственник производства), который обратился к нам с запросом обучения продажам менеджеров. Но мы работали и с самим владельцем компании тоже. Больше, чем с отделом продаж. Владелец — это ориентир, это голова единого организма. Если в компании проблемы (на любом уровне), значит управление «дало разрешение» на существование этих проблем. Сознательно или нет. Только после того как владелец познакомился со своими истинными ценностями и желаниями на данный момент, соотнес их с ситуацией, которая сейчас окружает владельца компании, и нашел искажение, «иллюзию» — у собственника появился короткий план действий. А точнее — небольшая правка в существующем порядке действий работы с менеджерами. Этого было достаточно, чтобы снять симптоматику на уровне отдела продаж.
Полная статья в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.
Начать дискуссию