Елена Горелова
22 апреля 2003
Несколько лет назад ОАО "Нижновэнерго" переживало острый кадровый
кризис. Поскольку подстанции расположены в глухой провинции, заманить туда на
работу специалистов-энергетиков было практически невозможно. Тогда компания
решила сделать регион более привлекательным для легионеров. В небольшом городке
Урене появился свой культурно-спортивный центр: огромный стадион, клуб, футбольная
команда "Энергетик", которая сейчас играет во второй лиге.
Привлечение специалистов среднего звена (инженеров, технологов, плановиков)
в заштатные городки и поселки - одна из самых трудноразрешимых задач. К примеру,
выпускники энергетических вузов могут легко найти работу и в городе, где развита
социальная инфраструктура, а в глушь ехать не хотят, сетует генеральный директор
ОАО "Нижновэнерго" Алексей Санников. Чтобы привлечь таких специалистов,
надо заранее позаботиться об их содержательном досуге и вложиться в социальную
сферу. В отраслях, где неприемлема работа вахтенным методом, - это единственный
выход, считает Санников. С ним согласен и Михаил Богданов, вице-президент Ассоциации
консультантов по подбору персонала и гендиректор консалтинговой компании "БЛМ-консорт".
По его мнению, строительство спортивных центров, бассейнов, кинокомплексов,
клубов и организация кружков по интересам - мощнейший инструмент мотивации сотрудников
и стимул развития бизнеса.
Зарплата специалистов в регионах, надо признать, сильно отличается от столичной. По данным кадровой компании "Анкор", месячный оклад главного инженера производства в Москве - $2900, тогда как в более-менее благополучном Екатеринбурге - $503. И за последний год доходы специалистов в провинции росли не очень динамично - всего на 17% , тогда как доходы рабочих увеличились более чем в четыре раза.
Впрочем, одной высокой зарплатой и интересными задачами таких сотрудников не удержать, надо, чтобы им было интересно жить после работы, убежден Алексей Санников. Иначе они уезжают, не проработав и года, или вовсе спиваются. Михаил Богданов рассказал, что даже с трезвенниками в глуши случаются странные вещи. "Однажды мы нашли специалиста для нефтяной компании, работающей в глубинке, - хорошего семьянина, человека положительного во всех смыслах, и у него буквально сразу же случился запой", - говорит Богданов. По его словам, в том поселке кроме телевизора развлечений не было.
Похожий синдром наблюдался и у специалистов "Нижновэнерго" - инженеров, диспетчеров подстанций, на которых держится вся работа энергосетей. Тогда руководство и решило сделать ставку на спорт. Статус региона повысился, когда в городке Урень с населением 14 000 человек, что в 180 км от Нижнего Новгорода, энергетики построили спортивный центр. Практически сразу после появления здесь футбольной и волейбольной команд, площадок для занятий спортом "Нижновэнерго" вышло из кадрового кризиса. "Мы прицельно искали увлеченных спортом молодых людей среди выпускников, например, Ивановского энергетического института, - рассказал Санников, - и возможность играть в волейбольной команде или ходить на футбольные матчи была для них весомым преимуществом".
Вложения в досуг сотрудников дали и еще один важный результат: снижение травматизма на производстве. Из-за того что в регион не хотели ехать специалисты, "Нижновэнерго" приходилось нанимать низкоквалифицированный технический персонал. Результатом такой кадровой политики был высокий уровень травматизма. В течение двух лет после того, как в Урене начал действовать стадион, на подстанциях не было ни одного несчастного случая.
Технический персонал не очень мобилен и более зависим от среды обитания, чем менеджеры. Быт, культурный досуг вроде посещения театров, кино, спорт-клубов для них играют решающее значение. В то время как топ-менеджеры имеют с полной отдачей, если их устраивает зарплата и удовлетворяются их карьерные амбиции. Вот почему они готовы ехать в провинцию, утверждает гендиректор HR-Partners Галина Мельникова. Тем более что регионы позволяют им сделать карьерный скачок: например, руководитель отдела банка становится финансовым директором производства (в Москве к этой должности он шел бы несколько лет). А вот заманить в глубинку какого-нибудь уникального технолога по розливу пива, привыкшего жить в большом городе, - проблема, считает Мельникова.
Каскад Серебрянских ГЭС, принадлежащий ОАО "Колэнерго", до недавнего времени был тоже малопривлекательным для специалистов: семь месяцев в году здесь полярная ночь, в радиусе 100 км нет никакой культурной жизни. Пять лет назад управляющая компания "ЕСН-энерго" оборудовала здесь четыре горнолыжных склона. Установили подъемники, осветили склоны (что очень актуально в условиях полярной ночи) , для сотрудников открыли бесплатный прокат лыж и спортинвентаря, а также секцию для их детей. "В результате все местные жители уже в 6 - 7 лет теперь встают на горные лыжи", - говорит заместитель гендиректора "ЕСН-энерго" Юлиана Слащева. В другом захолустном городке, Мурмаши, где расположен офис "Колэнерго", для персонала придумали весьма незаурядное развлечение - открыли секцию ракетного моделирования. "Люди только этим и живут и занимают первые места в международных конкурсах", - утверждает Слащева.
Многие крупные компании - богатые наследники советской социальной инфраструктуры. Их заслуга только в том, что они предприняли конкретные усилия для сохранения этой культурно-спортивной среды. "С 1991 по 1998 г. эта система при многих предприятиях рухнула, - говорит Анатолий Харламов, начальник управления персонала ГМК "Норильский никель", - а мы содержали ее за счет своей прибыли". В Норильске, стоящем на вечной мерзлоте, бассейны, кафе, всевозможные клубы - для многих единственная возможность отдохнуть. По словам Харламова, на социально-бытовые и развлекательные программы для сотрудников компания тратит 1,3 млрд руб. в год. Впрочем, это не всегда вопрос денег: например, содержание хора медного завода ГМК "Норильский никель" - вообще ничего не стоит. Хор к тому же помогает сплачивать людей: по вечерам специалисты разных производств (10 заводов и рудников) репетируют вместе. Во время корпоративных праздников хористы не работают - они выступают, облачившись во фраки с бабочками.
Небольшие и средние компании, построившие производство с нуля, - в менее выигрышном положении. ЗАО "Лесинвест", созданное три года назад в городке Кудымкаре, занимается лесозаготовкой и производством пиломатериалов. Председатель совета директоров "Лесинвеста" Евгения Богатова уверяет, что их предприятие тоже страдает от нехватки кадров, но не может себе позволить строительство спорткомплекса или клуба. "Пока нам удается привлекать нужных специалистов за счет того, что мы предлагаем им социальные льготы вроде хорошей столовой, интересные задачи, работу с передовыми технологиями", - говорит Богатова. Да и масштабы безработицы в Коми-Пермяцком автономном округе работодателю на руку: здесь нет ни одного стабильно работающего производства, тем более с современным менеджментом. Правда, Евгения Богатова допускает, что нехватка кадров будет усугубляться и им придется инвестировать в социальную и культурную сферу.
Впрочем, большие денежные вложения в спортклуб - еще не решение проблемы, считает Марина Малыхина, глава агентства маркетинговых исследований Magram Market Research, которое проводит опросы персонала в российских компаниях. По ее мнению, создание команды по мини-футболу или театрального кружка при заводе - более эффективный способ сплачивания специалистов, чем оборудование дорогостоящего тренажерного зала. Ведь первое работает на создание лояльной команды, а второе лишь повышает удовлетворенность условиями работы и социальным пакетом (это подходит больше для мотивации менеджеров). Именно лояльность - фактор, наиболее важный для мотивации среднего персонала.
Поскольку поток квалифицированных горожан в провинцию растет, вскоре проблема
их мотивации станет актуальной для многих работодателей. Сейчас ярко выраженными
становятся две тенденции: москвичи едут работать в регионы, а жители областных
центров - в глубокую провинцию, поясняет Михаил Богданов. "17% нашего бизнеса
- это подбор московских специалистов и менеджеров для регионов, - говорит гендиректор
"БЛМ-консорт". - И таких заказов мы выполняем раз в пять больше, чем
2 - 3 года назад".
Начать дискуссию