Нередко именно помощнику приходится сталкиваться с проблемными сотрудниками чаще других — они вездесущи, всюду суют свой нос, дают советы, рвутся к шефу. И что же делать? Дать шефу почитать данную статью, может, поможет чем-то, хотя жизнь непредсказуема...
«Продажник от Бога» преследовал свои цели
Елена Кохненко*:
— Для нас проблемным сотрудником оказался менеджер по продажам, проработавший в компании чуть более года. Представители кадрового агентства, «продавшие» нам данного сотрудника, сказали что это «продажник от Бога», опытный и активный. Руководству в нем понравилось отсутствие ограничений — по типу «ничего невозможного для этого человека нет». Оказалось, что менеджер, так же как и кадровое агентство, преследовал только свои цели. Цели, а тем более ценности компании, ему были чужды. Регламенты и правила соблюдать? Пусть ктонибудь другой, но не я.
К цели следовать? В этом случае могу пройтись и по трупам. Переговоры провести с подрядчиками и партнерами? Это значило поговорить «по фене». Продавать?
Лишь бы продать, а есть ли прибыль — не важно. Планировать? А зачем? Главное — ввязаться в драку, а там как получится. Ну и так далее в том же духе. В общем, достучаться до этого человека было невозможно. Узнав у партнеров отзывы о его работе, я стала опасаться, что такой сотрудник запросто может испортить репутацию компании. Мы с ним недавно простились, т. к. перевоспитывать и обучать взрослого состоявшегося человека не вижу никакого смысла.
* Елена Кохненко, директор по персоналу компаний ЗАО «КРОК Поволжье» и ЗАО «ЦКТ «МАЙ».
Будущее за «безлюдными технологиями»
Дмитрий Потапенко*:
— Для нас самым проблемным сотрудником является торговый представитель. Чтобы преодолеть его проблемность, надо его «дрессировать». Для этого следует четко, до мельчайших подробностей, расписать по пунктам все его должностные обязанности вплоть до внешнего вида, чтобы сотрудник их скрупулезно выполнял. Нужно научить торгового представителя умываться, чистить ногти, стричь волосы. Мы можем много говорить о высоких технологиях, но когда к клиентам приходят неряшливо одетые сотрудники, это уже показатель, который красноречиво говорит о компании. Торговый представитель должен знать партнеров, приветствовать всех заинтересованных людей, наладить контакт. Если человек не умеет этого делать — он переходит в ранг проблемных.
Если предприниматель рассчитывает, что ни с того ни с сего у него появятся хорошие сотрудники, а проблемные отпадут сами собой, то ему следует четко запомнить: население России стареет и умирает. И другого варианта в ближайшие 20 лет не будет. Острый дефицит сотрудников сохранится. Если предприниматель считает, что у него должны работать профессора Оксфорда, то глубоко заблуждается. Ни в одной сети не работает титульная нация. В Европе часто работают мексиканцы, которые не знают национального языка. В парижских маленьких магазинчиках «у дома» — китайцы. Если предприниматель в ретейле не умеет работать с гастарбайтерами — ему лучше сразу закрыть свое дело.
Бизнес — в первую очередь ответственность. Если сотрудник не обладает этим качеством, он будет проблемным.
Не надо тешить себя иллюзией, что люди работают за деньги. Ни в одной из стран мира люди не работают за деньги, потому что ни в розничной торговле, ни в сфере услуг ни один человек никогда не будет получать миллионы. Это конвейерная работа — тяжелая, сложная, монотонная. Поэтому и приходится работать с гастарбайтерами, да еще и стимулировать их, чтобы они не стали проблемными сотрудниками. Аутсорсинговый персонал, например охрана, должен нести полную материальную ответственность за товары. Это проблемные сотрудники, и только так можно обезопасить работу с ними. Чтобы персонал, принимающий участие в обработке товара, не воровал, надо и на этих сотрудников переложить материальную ответственность. А будущее в ретейле за «безлюдными технологиями», кто это поймет первым — тот и будет на коне, а кто не поймет — тому нечего делать в розничной торговле. Пока же мы все еще привлекаем «рабов» для исполнения всех функций.
* Дмитрий Потапенко, управляющий партнер компании Managament Development Group Inc., управляющей по Центральному федеральном округу розничной сети «Карусель», генеральный директор ЗАО «Пятерочка», генеральный директор ОАО «МЭЗ ДСП и Д», вицепрезидент ПКБ «КредитИмпексБанк», вицепрезидент по продажам и маркетингу московского офиса американской корпорации «Манхэттен Инд. Корп.», заместитель управляющего ГК «Логос», генеральный директор ООО «Центры оптовых продаж».
Главное — личностная зрелость
Андрей Фомин*:
— Если человек разделяет наши ценности, то, скорее всего, он не станет проблемным сотрудником. Главное требование — это личностная зрелость человека, и если нет этой взвешенности, зрелости, то кандидат может попасть в категорию проблемных.
Лучше на начальном этапе подбора отказать кандидату или же сделать определенные выводы о том, что впоследствии в работе с ним могут возникнуть сложности. В компании внедрено тестирование, которое отвечает на многие вопросы. Например, настораживает частая смена работы. Если есть выбор, то мы предпочтем того, кто нечасто меняет место работы. Это важный показатель. Если человек часто меняет место работы, значит он еще не созрел для построения долгосрочных отношений с работодателем и может стать проблемным.
Если говорить о личностных качествах, то нам важна деликатность и дружелюбие будущего сотрудника. Человек может быть замечательным профессионалом, но постоянно ходить с хмурым, потухшим взглядом — это не наша атмосфера и стихия. Для нас такой человек проблемный, он будет выделяться в компании, диссонировать с ней. Агрессивные люди также не приживаются в нашей культуре. Мы выбираем людей, которые ценят стабильность. Порой сознательно не берем профессионалов с профильного рынка, которые занимаются тем же, чем и мы. Это происходит в том случае, когда человек использует не подходящие нам техники работы — например, агрессивные продажи.
К сожалению, нам придется отказаться от такого кандидата, даже если он полностью соответствует всем профессиональным требованиям. Это важный момент для корпоративной культуры, такой человек для нас опять же проблемный. Когда в отделе работают люди, которые схожи по личностным и профессиональным качествам, ценят одни и те же вещи, то это настоящая команда, способная эффективно и качественно выполнять любые, даже самые сложные задачи. Одни люди яркие, оптимистичные, активные, быстрые, а другие — угрюмые, медлительные. Эта разрозненность может стать причиной отсутствия взаимопонимания сторон. Такой коллектив сложно назвать командой.
Я не принимаю на работу людей, которые мне непонятны — это тонкий момент. Они могут стать проблемными для компании. Постараюсь пояснить. Если на собеседование приходит человек с отличным резюме, демонстрирует замечательные личностные качества, наличие профессиональных данных, но я не понял этого человека, не смог разобраться в нем, у меня интуитивно осталось ощущение, что он не раскрылся передо мной, что он непрозрачен, я не могу его взять. Например, когда мотивы не соотносятся со статистической реальностью: если человек уходит с предыдущего места работы с хорошей зарплатой по причине того, что в компании плохо выстроены бизнеспроцессы, причем он являлся руководителем, который и должен был выстраивать эти самые бизнеспроцессы. По идее, он должен был там остаться и привести их в порядок. А вместо этого человек готов пойти на понижение, и по должности, и по зарплате, но избежать трудностей?.. Делаю выводы, что за увольнением, скорее всего, кроются другие причины. Люди часто не договаривают, ведь на собеседовании все обычно стремятся показать себя только с лучшей стороны. Также всегда бывают искажения информации. На сегодняшний день достоверность полученных на собеседовании данных составляет 30 % — это статистика, т. е. кандидаты говорят неправду или искажают факты на 70 %.
Настораживает, когда пришедший на собеседование человек не знает, чего он хочет, впоследствии это может проявиться поразному — например, закончиться воровством или агрессией по отношению к клиентам. Должны быть четкие и прозрачные цели и мотивы. Если это будет самый хороший и подходящий специалист со всеми требуемыми характеристиками, но без четкого мотива, стремлений, целей, я не возьму такого человека.
Мы стараемся избегать красивых, избалованных вниманием людей. Когда я вижу резюме красивой девушки, готов поспорить на 200 рублей как минимум, что она, скорее всего, часто меняет место работы, поэтому станет для нас проблемой, нашей головной болью. Можно понять, почему это происходит: у таких людей большие ожидания от жизни, этим людям надо постоянно быть в центре внимания. Часто они около года работают в одной компании, а потом их соблазняет ветер перемен. Нам импонируют симпатичные парни и девушки, но по опыту могу сказать, что люди с яркой, красивой внешностью не дают хорошего результата. Еще одно наблюдение: бывшие сотрудники правоохранительных органов также часто считают себя выше других, пытаются продолжать командовать. Люди из Кавказского региона также работают и ведут себя в соответствии с близкими им правилами и законами.
Из резюме можно взять много информации и сделать выводы. В первую очередь мы можем узнать, как часто человек менял работу. Если он всегда работал по полгода, то и у тебя не задержится. Если человека подбирать конкретно под компанию, то все в будущем сложится благополучно. Второе, что мы видим, это опыт. Третье — дополнительные характеристики: то, что человек посчитал нужным написать в эту графу. На первый взгляд кажется, что она не очень важная, однако может многое рассказать о кандидате. Например, мне нужны экономисты. И я готов взять кандидата даже без опыта работы. Естественно, я буду смотреть, какие сведения кандидат написал о себе в дополнительных характеристиках: скорость работы на компьютере, знания программ, свои личностные качества и хобби. Что настораживает в резюме? Когда человек много учится, но обучение не соответствует уровню должности. Если это руководитель, считаю нормальным постоянный процесс обучения. Но если это менеджер и он ходит на постоянные тренинги, курсы, регулярно получает дополнительное образование — это странно. Такой товарищ потом может «вынести мозг». Так и хочется задать вопрос: «Что же ты не стал руководителем, раз у тебя столько знаний?» Я сам много учусь — у меня 5 высших образований. Но я руководитель и обязан развиваться. Если же ты находишься на одной позиции и никуда не двигаешься, то зачем ты постоянно учишься? Чтобы положить в ящик письменного стола очередной диплом?
* Андрей Фомин, генеральный директор компании «Балчуг».
Начать дискуссию