Низкая эффективность торговых сетей, от которых так зависит успех производителей, — прямое следствие отсутствия прозрачности. Во всех смыслах этого слова.
Не секрет, что в 80% случаев решение о покупке того или иного товара потребитель принимает именно в магазине. Это означает, что в идеале магазин должен помочь ему принять четкое и ясное решение. Однако пока связи между поставщиком и магазином, магазином и потребителями не являются «очевидными». Они непрозрачны. И это мешает участникам процесса разглядеть продукт, а также все, что с ним связано.
Стеклянные кабинеты
Поговорим о прозрачности в разных ее ипостасях. Посмотрим, например, где именно располагается кабинет управляющего. В большинстве магазинов российских сетей никогда не увидишь кабинет руководителя в торговой зоне или в непосредственной близости от нее. Самого управляющего вы тоже редко сможете застать в торговой зоне: маршруты его и потребителей пересекаются очень редко. Дело не только в принципах эргономики: физическое местонахождение руководителя определяет в бизнесе очень многое.
В качестве примера хотел бы привести крупнейшую британскую торговую сеть Tesco. Рабочее место каждого управляющего гипермаркетом сети представляет собой прозрачный офис, расположенный непосредственно в кассовой зоне. Таким образом, руководитель получает информацию о том, как идут продажи, что покупают люди и как они это делают, не отходя от кассы в буквальном смысле этого слова. Он не имеет дела с управленческим «испорченным телефоном» как в случае, когда кабинет находится где-то наверху и отделен от основного источника прибыли толстыми стенами и перекрытиями.
Открывая кафе и отель в своем родном Барнауле, мы с самого начала воспользовались настоятельным советом западных консультантов и избавили наши заведения от кабинетов для управляющих. Главный человек должен находиться в зоне обслуживания клиентов! Как бывший владелец франшизы «Пятерочки», я по личному опыту знаю, что отсутствие такой системы в ритейле приводит к большим потерям. Управляющий должен все наблюдать собственными глазами, иначе откуда у него возьмется правильное «видение» бизнеса?
Сетевой ритейл на Западе унаследовал этот принцип от малых торговых предприятий и частных лавочек, где владелец нередко лично сидел за кассой. Скажу больше: в непосредственной близости от сидящего в как можно более прозрачном кабинете управляющего должен трудиться и категорийный менеджер. В российских же сетях они не только не работают в связке — даже обратная связь между ними крайне затруднена.
Понимаю, что 90% усилий менеджмента торговых сетей приходится вовсе не на работу с покупателем. В числе более актуальных проблем — пересортица, кадровые вопросы, кражи (80% воровства в торговых сетях — дело рук персонала), недопоставки и, наконец, Роспотребнадзор, пожарные, коррупция и т. п. До покупателя руки не доходят. Кроме того, российские сети молоды, они только учатся. Но… не затянулась ли эта молодость? Ведь китайские и корейские сети не менее юны, но при этом более действенны.
Если мы сравним эффективность сетей, работающих в России, даже с показателями Восточной Европы, то увидим, что продажи с квадратного метра, например, в Чехии и Польше (где средние зарплаты меньше московских) заметно выше. И это свидетельствует о недополученной прибыли магазинами, а с ними — и поставщиками. Однако хотелось бы заметить, что людей в нашей стране больше не становится, особенно в регионах, где сети прежде всего уделяют внимание ценовой конкуренции, а не сбалансированному ассортименту, влияющему на средний чек. Эксперты дополняют картину, отмечая, что даже в магазинах экономкласса выбор товара покупателем определяется ценой лишь в 3% случаев, зато для 50% покупок решающую роль играет правильная выкладка.
Пока сети учатся торговать, производителю остается пользоваться одним из ключевых инструментов повышения продаж — промоакциями. Инструмент этот неоднозначный. С одной стороны, довольно затратный. С другой — не гарантирующий всплеска продаж после завершения акции. И снова виной тому отсутствие прозрачности.
Закрытые вопросы
А нужно ли вообще проводить промоакции? Вопрос для поставщика не праздный. В случае если вы выходите в новую сеть, ответ обычно однозначный: проводить. Совсем другое дело, если компания представлена в сети давно. Обычно «показанием» для проведения промо служит либо падение собственных продаж, либо активность конкурентов. Однако производитель, как правило, не в состоянии оценить всю картину. Прежде всего потому, что он не знает, каковы успехи конкурентов. Эти цифры сети не разглашают, ссылаясь на коммерческую тайну. В итоге ритейл сам страдает от такой закрытости: у производителя мало источников для анализа, он действует вслепую, что часто не позволяет добиться обоюдовыгодного роста продаж. Между тем западные сети постоянно делятся с производителями, которых расценивают как полноценных партнеров, информацией о своих продажах. Более того, подобные примеры открытости можно наблюдать и в России, но в других секторах рынка. Достаточно открыть любой специализированный журнал о ресторанном бизнесе, чтобы увидеть информацию о среднем чеке и проходимости конкретных заведений. Зато о продажах торговых сетей нам известно очень немногое.
Между тем такую информацию все равно необходимо получать — правдами или неправдами. Лучше, конечно, правдами. Например, можно поставить своего человека в качестве «счетчика» у полок, чтобы вести учет попадающей в тележки покупателей продукции конкурента. Впрочем, адекватной картины не даст и это. В итоге компании не всегда могут спрогнозировать динамику продаж после промоакции. А ведь возможно и их падение, что для оборота сети не слишком полезно.
Большой проблемой, затрудняющей партнерские отношения между сетью и поставщиком, является слаборазвитый категорийный менеджмент. На мой взгляд, специалисту требуется от трех до семи лет работы в одном и том же магазине, чтобы стать эффективным категорийным менеджером (притом что в России редкий менеджер задерживается на такой срок не то что в одном магазине — в одной сети). А за меньшее время уложиться трудно, потому что магазины расположены в разных местах — и это привносит в их работу множество нюансов. Два гипермаркета даже одной сети, расположенные в разных районах города, должны это учитывать и различаться по ассортименту. На мой взгляд, разница может варьироваться в пределах 20%. Чтобы правильно подобрать ассортимент для каждого магазина, необходимо «много» человеческого фактора и опыта, накопленного в пределах конкретной торговой точки, а не всей сети. Только тогда можно говорить о том, что каждый погонный метр магазина эффективен. В противном случае и сети, и поставщики будут получать весьма средние показатели, выражающиеся в «очень среднем чеке».
Приблизительная прибыль
Средние показатели, надо заметить, очень плохо влияют на действенность промоакций. Одной из больших проблем является неправильный расчет процента прироста продаж. За редким исключением (в качестве такового здесь можно назвать «Седьмой континент») сети делят свои магазины на категории не по платежеспособности покупателей, местонахождению и размеру среднего чека, а по площадям. Что абсолютно неправильно по логике вещей (маленький магазин в центре может приносить б’ольшую прибыль, чем крупный — на периферии). С одной сетью нам недавно пришлось специально договариваться и убеждать управляющего увеличить складские запасы для определенных магазинов на время акции. Дело в том, что согласно расчетам сети магазин (с точки зрения метража) входит в категорию В, что предполагает и соответствующие результаты во время акции. Но по нашей статистике тот же самый магазин входит в категорию А — а значит, требует гораздо б’ольших запасов на время акции!
Однако если сеть действует «грубо» — во время акции она «занижает» дополнительный заказ акционного товара. Что, например, происходит? Есть компьютер, который говорит, что, исходя из предыдущих показателей, на время акции необходимо завозить в два раза больше товара. Но правильно ли были рассчитаны эти показатели? И не было ли во время прошлой акции полупустых полок, после того как все продукты «с подарком» были раскуплены? Об этом, конечно же, все давным-давно забыли, а сухая статистика таких фактов не учитывает. В итоге сеть предлагает «по среднему» увеличить запасы в два раза, обрекая себя и своего партнера не недополученную прибыль.
В прошлом году мы провели эксперимент с сетью, в магазинах которой продажи во время предыдущих акций повышались в четыре раза. Мы уговорили менеджмент пойти нам навстречу и попробовать намного увеличить складские запасы. Результат был беспрецедентный (хотя и предсказуемый — мы-то на него как раз и рассчитывали). Продажи макарон «Гранмулино» в момент акции выросли в 12 раз! Если бы мы ориентировались на «средний» чек этой сети и коллективную память компьютера, то и результаты были бы средние. Неправильный расчет прироста продаж со стороны сети — это большая проблема. Ведь если производитель поверит таким данным, он завезет соответствующий объем продукции — а значит, ожидать б’ольших продаж будет нельзя по определению, поскольку товара просто не окажется на складе!
Если производитель принимает такой сценарий, то результаты первой же промоакции станут достоянием архива — ведь сеть накапливает статистику. А значит, будет заложена основа для более чем скромных успехов и всех будущих промоакций!
Впрочем, существуют и исключения — например, сеть «Ашан». По моим наблюдениям, это единственная компания, которая при открытии каждого нового магазина на протяжении примерно года не ограничивает себя ни в размере складских запасов, ни в количестве поставщиков. И это правильно! Ведь в ритейле многое решают конкретные условия, в которых находится каждый гипермаркет. А именно: время, место, покупатели. Октябрь — это октябрь, февраль — это февраль. Причем у каждой торговой точки будет «свой» октябрь и «свой» февраль. Понимая это, «Ашан» перетаривает свои склады целый год с момента открытия магазина. И именно это позволяет компании приспособиться к конкретным условиям, чтобы в дальнейшем точнее планировать свою работу. Казалось бы, растут издержки, на сокращении которых помешаны сети! Однако «Ашан» воспринимает их как инвестиции в будущую эффективность. И она в результате действительно оказывается выше, чем у большинства конкурентов.
По нашим данным, эта компания допускает в первый год работы магазина 10% пересорта. Астрономическая цифра! Особенно для российских сетей, которые редко идут даже на 1,5%. Однако все математические расчеты снимает простая житейская логика. Представьте, что у вас юбилей и вы пригласили в гости пятьдесят человек. Вы не уверены, что обязательно придут все приглашенные, но вряд ли станете накрывать стол лишь на тридцать персон. В ритейле точно так же. Проверить, кто придет в ваши магазины и что будет там покупать, можно только с помощью «перетарки». И лишь потом можно будет вводить более точные настройки. Но получается, что наши сети изначально себя ограничивают — по складским запасам и среднему чеку. И затем на этих неправильных данных строят дальнейшие расчеты и прогнозы.
«Усреднению» результатов способствует и центральный заказ. Однако в некоторых сетях принцип жесткой централизации снимается в момент акции, и отдельные магазины могут сами формировать дополнительный заказ. И производителю обязательно нужно этим пользоваться! Хотя бы для того, чтобы задействовать один из самых эффективных законов, которые мне встречались на практике, — закон Парето1. Он гласит: 20% усилий приносят 80% результата, в то время как оставшиеся 80% — всего 20%. В прошлом году во время промоакции в одной из сетей мы решили уделить особое внимание двадцати процентам магазинов, в которых были самые высокие продажи. И закон в очередной раз подтвердил свою состоятельность!
_________________________
1. Закон Парето, или «принцип 20/80», — эмпирическое правило, которое в конце XIX века сформулировал итальянский экономист и социолог Вильфредо Парето (1848–1923).
Начать дискуссию